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1、 第七讲 供应商管理 一 供应商选择 二 供应商审核及资质认证 三 供应商绩效考评 四 供应商关系管理 五 案例 思考题目 1企业的供应商在事前应如何进行评选 事后应如何进行 管理 2同一种材料的供应商到底应该有几个 一个 两个 多 个 为什么 3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标 4概括地讲 企业与供应商间的关系有两种 一是竞争型交易关系 二是伙伴型交易关系 你认为在中国的现实条件下 企业应该重点发展竞 争型的供应关系 还是伙伴型的供应关系 为什么 5试举例说明应如何保持与供应商的良好关系 6你认为企业与供应商间建立 战略联盟 时应注意哪些 问题 引例 长城计算机公司供应商管理 长城计算机
2、公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题 目前采购A公司的产品 过段时间B公司的产品质量超 过了A公司 且价格更低 该怎么办 选A选是选B 如果选B 那和A的关系也就完了 到以后如果又有C超过B 还要不要新建立的关系 针对这样的问题 长城计算机公司的办法是实行A B双轨 制 供应由A B两家供应商来完成 B的产品质量好 价格低 多买一些 A的产品少买一些 但要让A体会到选择的标准 在交货 期满足的情况下 订货量应满足下列公式 订货量 质量 价格 关系 即采购量与供应产品质量成正比 与产品价格成反 比 这样 只要采购方做到公开 公平 公正 就会 使A供应商心服口服 从而更注重提升品质 改善管理 努
3、力在竞争中做得更好 一 供应商选择 供应商选择时考虑的因素 1 产品质量 2 供货能力 3 企业信誉及历来表现 4 质量保证及赔偿政策 6 产品价格 7 技术力量 8 企业财务状况 9 通讯系统 10 企业在同行业中的地位 11 地理位置 供应商评价的方法 1 直观判断法 直观判断法属于定性选择方法 主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断 常用于选择企业非主要原材料的供应商 2 线性权重法 线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法 基本原理是给每个选择标准分配一个权重 每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分 和相应准则的权重的乘积的和 线性权重法举例 各要素的重要性 质
4、量评定 交 货 评 定 供应商服务等级评定 评定结果 3 多目标数学规划法 多目标数学规划的基本方法是确定多个目标 选择准则 的权重 将多目标规划问题转化为单目标规划问题 在各目标权重非负的情况下 所转化的单目标优化问题 的最优解是原多目标优化问题的非劣解 4 作业成本分析法 通过分析供应商的总成本来选择合作伙伴 Filip Roodhooft和Jozaf Konings提出的作业成本法 Activity Based Costing ABC 的总成本模型为 式中 Sin为第n个供应商的作业成本值 pi为第n个供应商的单位销售价格 pmin为供应商中单位销售价格的最小值 q为采购量 cbj为因企
5、业采购相关活动导致的成本因子j的单 位成本 Dbi为因供应商导致的在采购企业内部的成本因子 j的单位成本 案例 胜利油田供应商管理实例 物资资源市场供应商考核管理实施办法 试 行 对申请进入资源市场的供应商要建立准入 考核 管理档案 采用A B C分类法 根据年度综合 考评结果 对供应商进行分类 实行A B C升 降和淘汰的动态管理 第四条 根据油田采购物资的类别 品种性质 对油田物资资源市场准入产品 按物资大类 或 中类 进行专业划分 划分出若干个专业类别 第五条 同一个供应商拥有几项不同专业类别的 准入产品 可以将供应商划分到不同的专业类别 第六条 在对供应商的企业规模 资信度 产品 质量
6、 生产经营 产品价格及售后服务等情况进 行综合考核的基础上 将供应商划分为A B C 三类 第七条 A类供应商是在综合分析比较优选的基 础上挑选出来的 同A类供应商要建立平等互利 长期合作的关系 形成稳定的供货渠道 第八条 A B C三类供应商从数量上划分 A类 所占总数比为15 左右 C类所占总数比为5 以内 其余为B类 第九条 原则上划为A类供应商的企业必须具备 ISO9000质量体系认证或API会标认证 一般产品 也要具备较高的质量保证资质 第十条 新申请批准进入油田物资资源市场的供 应商 当年划为B类 经年度考核成绩突出的可 晋升到A类 第十二条 对A类供应商发放 A类供应商证书 以此
7、做为优先采购订货的依据 第十三条 在物资资源市场生产经营活动中 对 供应商出现问题 但尚未达到淘汰条件的 应视 其情况做出将A类降为B类或C类 B类降为C类等 处理 第十六条 考核方法 1 对供应商进行不定期的抽查并结合综合考核 结果进行年审 2 质量信息主要来源于物资检验所定期发布的 物资检验公报 技术监督处发布的 技术监 督公报 产品在生产使用过程中的质量情况等 3 向物资供应处有关业务科室及二级单位 用 户 发放调查表 征求对供应商的意见 4 根据日常和年度考核结果 对供应商经营活 动情况做出综合评价 对存在问题的供应商视情 节轻重给予降级警告 问题严重的经审查批准 淘汰出资源市场 第十
8、七条 淘汰条件 1 对存在问题提出降级警告或通报后 没有认真整改的 2 经综合考核发现经营管理松懈 技术落后 产品属淘 汰序列且短期内无法改变的 3 由于质量问题给油田生产造成较大损失的 4 违反国家有关法律法规 有不正当交易行为的 5 质量监督检验部门 检验公布的结果 对同一厂家的 产品连续出现3次不合格的 6 在市场经营活动中严重违反资源市场管理规定 并造 成恶劣影响的 案例 TCL公司的供应商评价工作 TCL于1996年开始供应商的评价工作 目前公司已建立了一整套供应商评价体系 供应商评价工作在保证稳 定的供需合作关 系 保证产 品质量 降低生产成本 提高 效益等方面发挥 巨大作用 TC
9、L的供应商评价 TCL对供应商的评价是分为十个大类进 行的 包 括材料采购类 部件采购类 生产设备 采购类 检测设备 采购类 等 TCL进行供应商评价的对象分为两类 一是现有 供应商 二是潜在供应商 对现 在供应商 公司每月做一次调查 着重就价 格 交货期 进货 合格率 质量事故等进行评价 1 2年做一次现场评 价 TCL的供应商评价 对新供应商的评价方法要复杂 一些 具体 的过程是在公司提出对新材料的需求后 就会要求潜在的目标供应商提供其基本的 情况 包括 供应商概况 生产规 模 生 产能力 现有客户 贯标 情况 安全认证 相关记录 样品分析等 市场的情况是不断变 化的 因此公司会不 断修订
10、对 供应商的评价标准 TCL的供应商评价 目前TCL的供应商基本能做到100 的合格 率 因此评价的主要内容是价格 TCL一 般要求供应商提供一个详细 的成本分析表 即供应商的产品由哪些材料组成 成本 构成情况如何 TCL有一个长 期的基本思路 即合格的供 应商队伍不应该 是静态 的 而应该 是动态 的 这样 才能引入竞争 机制 供 应 商 调 查 表 二 供应商审核及资质认证 供应商管理全过程见下图 开发开发 生产产 采购战购战 略 自制 采购决购决 策 采购购物品战战略 采购购市场调研场调研 分析 供应应商初步选择选择 供应应商审审核 供应应商认认可 供应应商协议与协议与 合同 供应应商交
11、货货 优优先型 普通型 供应应商考评评 供应应商改进进 供应应商优优化 供应商审核概述 是在完成供应市场调研 对潜在的供应商 已做初步选择的基础上 针对可能发展的 供应商进行的 供应商审核包括 供应商认可审核 供应商质量体系审核 质量体系审核很重要 有时与供应商认可 审核同时进行 有时分开进行 1 供应商审核的层次 产品层次 确认 改进供应商的产品质量 工艺过程层次 针对质量对生产工艺有很 强依赖性的商品 质量保证体系层次 标准 公司层次 经营管理水平 财务与成本控 制 计划制造系统 设计工程能力等各主 要企业的管理过程 2 供应商审核的方法 主观法 依据个人的印象或经验对供应 商进行评判 客
12、观法 依据事先制订的标准或准则对 供应商情况尽可能量化考核 供应商认可审核 认定一个供应商前 至少应满足三 个条件 供应商提交的样板通过认证 价格及其它商务条款符合要求 供应商审核必须合格 供应商认可审核的形式 调查问卷 现场审核 供 应 商 认 可 审 核 之 调 查 问 卷 形 式 供 应 商 审 核 检 查 标 准 供应商质量体系审核 说明 审核原则上必须在供应商生产现场进行 审核范围应集中在供应商生产与本公司 产品相关的行政及生产领域 审核的结果可作为供应商认可的依据 供应商质量体系审核主要内容 管理职责 资源管理 过程管理 监测分析与改进 供应商质量体系审核表 管理职责的具体内容 总
13、则 顾客需求 法规要求 质量方针 质量目标与计划 质量管理体系 管理评 审 资源管理的具体内容 总则 人力资源 其它资源 信息 基础设施 工作环境 过程管理的具体内容 总则 与顾客相关的过程 设计与开发 采购 生产与服务运作 不合格品的控 制 售后服务 监测 分析与改进的具体内容 总则 监测 数据分析 改进 审核结果跟进 提出不合格项目 由供应商提出纠正措施 供应商质量体系年度审核纠正措施报告 并非所有公司都实施 0 系列标准 也有的公司结合自身特点制订 了标准及相应程序 如福特公司 福 特 公 司 的 供 应 商 质 量 审 核 体 系 三 供应商绩效考评 1 供应商考评 对现有的供应商实际
14、 表现进行定期的监测 考核 传统的 做法是对重点供应商的来货质量进行 考评 当前具有国际水准的供应商管理则不 仅仅局限于对质量的要求了 2 国际通用的供应商考评指标 质量指标 供应指标 经济指标 支持 配合与服务指标 质量指标 来料批次合格率 合格来料批次 来料总批 次 来料抽检缺陷率 抽检缺陷总数 抽检样品 总数 来料在线报废率 来料总报废数 来料总数 来料免检率 来料免检的种类数 该供应商供 应的产品总种类数 供应指标 准时交货率 按时按量交货的实际批次 订单确认的交货总批次 交货周期 自订单开出之日到收货之时的 长度 天 订单变化接受率 订单增加或减少的交货 数量 订单原订的交货数量 经
15、济指标 价格水平 同本公司所掌握的 市场行情比较 报价是否及时 报价单是否客 观 具体 透明 降低成本的态度及行动 分享降价成本 付款条件 支持 配合与服务指标 反应表现 对订单 交货 质量投诉等的反应 沟通手段 是否有合适的人员与本公司沟通 沟通手段是 符合要求 合作态度 是否将本公司看成是重要客户 共同改进 是否积极参与本公司相关的质量 供应 成本等改进项目或活动 售后服务 参与开发 其它支持 3 供应商考评指标实施细则举例 供应商质量与交货考评细则 供应商价格与支持考评细则 供应商综合考评报告 四 供应商关系管理 引例 通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio Lopez先生 在1
16、992到1993年间 积极主动 地促使供应商在价格方面相互竞争以获取 短期价格优势 然而到了1994 1995年 由于供应商生产能力有限 许多供应商都 对其他客户进行优先供应 而取消了对通 用汽车公司的优先供应权 外包的兴兴起 实实例 台湾湾宏基公司进进行了流程再造 将将在台湾湾生 产产的系统转变为统转变为 在台湾湾生产产主板 监视监视 器等关关 键键零部件 其他部件则则外包给给市场场地厂厂商生产产 然后在市场场地组组装销销售 这种这种 模式推出后 库库存时间从时间从 100天降到50天 资资金周转转率提高了一倍 新产产品提前上市一个个月 产产品也更能满满足消费费者个个性的需求 外包 Outsourcing 指企业业整合利用其外部最优优秀的专业专业 化资资源 从从而达达到降低成本 提高效率 充分发发 挥挥自身核心竞争竞争 力和增强企业对环业对环 境的迅 速应变应变 能力的一种种管理模式 实实 例 意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争竞争 力是研发研发 和设计设计 其在全世界市场场上销销售的产产品 有90 以上是 外包 给发给发 展中国国家的企业业 生产产的 它它每年仅仅通过过品牌和设计标设计
