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1、HR国家职业资格考前辅导 基础知识篇 2 佑佐咨询ujoy Tel Fax E mail 第二章人力资源管理 第一节现代人力资源管理总论 一 人力资源管理 1 人力资源的定义 人力资源是存在与人的体能 知识 技能 能力 个性行为等载体中的经济资源 2 人力资源与其它资源的共性 物质性 可用性 有限性 一 人力资源的基本特征 1 能动性 可以被开发和进行自我开发 可以挖掘潜力 主动性 创造性 2 时效性 不可以储存 具有自然磨损性和周期性 所以开发和使用必须及时 3 资本性 人力资源是人力资本投资的结果 是创造利润的主要来源 4 战略性 人力资源是一种战略性资源 可以促进时代的发展和社会的进步
2、5 开发性 人力资源是可以无限开发的资源 蓄电池理论 二 人力资源管理的四大要素和功能 外在要素 量的管理1 如何让优秀人才加入到本企业 内在要素 质的管理1 如何让优秀人才继续留在企业 外在要素 量的管理1 如何开发培训技能提高用人效益 内在要素 质的管理2 如何发挥主观能动性创造优良绩效 二 人力资源管理工作的内容和任务 企业远景 经营宗旨 核心价值观 企业经营战略 企业文化 制订人力资源规划 人力资源费用核算 工作分析和设计 开发管理 计划招聘配置 维持管理 招聘管理 薪酬管理 教育训练职业计划绩效评价 工资报酬奖金津贴保险福利 劳资关系员工激励员工档案 企业文化 三 现代人力资源管理的
3、特征 管理内容 管理方式 比较项目 管理策略 管理体制 管理理念 行政事务 档案工资 静态管理 单一安排 传统人事管理 只顾眼前 战术管理 被动执行 按部就班 控制为本 照章办事 开发潜能 激发活力 动态管理 整体开发 现代人力资源管理 着眼长远 战略管理 参与决策 主动管理 以人为本 人性管理 管理手段 手工式 纸张式 单一化 自动化 多样化 现代化 人力资源管理工作层次的转变 战略管理 职能管理 日常行政管理或服务性管理 战略管理 职能管理 日常行政管理或服务性管理 转变 第二节人力资源规划 一 人力资源规划 人力资源规划包括三方面含义 1 人力资源数量 质量和结构符合要求 2 既实现组织
4、目标 又满足个人要求 3 保证人力资源和未来发展动态适应 一 人力资源规划的意义 人数素质现状个人愿望实现员工动态适应 企业工作需要企业目标达成企业未来发展 满足与平衡 规划 二 人力资源规划的目标 1 获取所需人力资源2 利用现有人力资源3 预测潜在人力资源4 建设优质人力资源5 保存关键人力资源 二 人力资源规划的制定 一 核查现有人力资源 1 个人情况 2 工作历史 3 培训经历 4 工作技能 5 累计数据 二 人力资源需求预测 影响人力资源需求预测的因素 1 市场需求2 服务需求3 人力稳定性4 培训情况5 革新情况6 工休时间7 活动变化8 可用预算 人力资源需求预测的方法 直觉预测
5、法 直觉预测法就是直接依赖个人或小组的经验 智力进行感觉判断 来预测人才需求 德尔菲技术是典型的直觉预测法 德尔菲法又称专家意见法 是美国兰德公司于40年代末提出的 开始时主要用于市场需求预测 后在各个领域广泛应用 这种方法主要依赖于专家或专家组的知识 经验和分析判断能力 有利于对人力资源的未来需求作出长期预测 人力资源需求预测的方法 德尔菲技术 德尔菲技术操作程序 1 提出预测对象及要求 附上有关背景材料 寄给各专家 2 各专家根据所掌握资料和经验提出自己的预测意见 并说明主要依据 这些意见要以书面形式返回专门组织人员 3 将各专家的第一次预测结果和说明列成表 再次分发给各专家 以便他们比较
6、自己和他人不同意见 修改自己的预测 4 将所有修改意见放在修正表内 分发给各专家作再次修改 最后综合各位专家的意见 便可获得比较可靠的预测值 人力资源需求预测的方法 数学预测法 数学预测法就是依据数学方程 数学模型 数学曲线 通过过去变化趋势预测未来变化趋势的一种方法 时间序列分析法是数学预测法之一 时间序列分析法就是根据已有数据资料作出过程变化趋势图 画出趋势延长线 从而预测需求走向 比如 通过对几年来的离职率的平均统计曲线图 就可以预测未来的人力资源需求走向 人力资源需求预测的方法 回归分析法 回归分析法程序 1 搜集有关的历史数据要素 如生产企业的年产值 商业企业的销售收入 回溯2 找出
7、历史上组织因素与劳动力数量变化之间的关系 计算出每人每年的劳动生产率 分析3 分析与修正过去的变化趋势 预测以后的人力资源需求量 预测 三 人力资源供给预测 1 人力资源供给预测 人员拥有量预测2 人力资源供给预测包括两部分 1 内部拥有量预测 即根据内部员工拥有和流动情况作出需求预测 2 外部需求预测 即根据社会人才拥有和流动情况作出需求预测 四 起草计划匹配供需 1 起草计划匹配供需是根据人员需求量预测 制订人力资源需求计划 进行供需匹配 2 起草计划匹配供需包括两部分 1 确定纯人员需求量 即在数量 质量 结构方面的实际需求量 2 制定匹配政策 规划 方案 以确保需求与供给的一致 执行规
8、划1 制订操作计划2 进行供需匹配 实施监控1 人员需求是否落实2 为修正 调整提供信息 六 评估人力资源规划 评估人力资源规划专家 用户及有关部门主管人员组成评估组 事先对人力资源需求预测结果进行初步评估 为企业人力规划决策提供依据 第三节工作分析 一 工作分析概述 工作分析主要解决 某一职位应该做什么 和 什么样的人来做最适合 的问题 一 工作分析的概念 培训开发 人力资源规划 提高工作和生产效率 职业生涯设计与指导 改善工作设计和环境 薪酬设计与管理 岗位评价与绩效评估 工作分析 选拔任用 二 工作分析的作用 二 工作分析的程序 人员 组织准备 明确分析目的 确定分析对象 心理准备 分析
9、阶段 描述阶段 数据 资料准备 运行控制 准备阶段 计划阶段 应用阶段 一 工作分析流程图 二 工作分析应收集 分析 综合的信息 信息源雇员主管机构图部门职责 收集方法问卷座谈访问观察日志 岗位信息工作名称用工数目工作单位职责任务工作知识智力要求熟练程度设备工具工作经验教育训练身体要求工作环境岗位关联能力特性选任方法 工作职责原料产品职责机械设备职责工作程序职责工作合作职责工作安全职责 教育训练内部训练职业训练技术训练一般教育 文字说明 列举工作名称 内容 职责 设备 环境 条件等 也叫岗位描述 工作列表和问卷 把工作内容和活动分项排列 加以分析评价 也叫岗位评价 活动分析 对工作系统与作业顺
10、序一一列举 逐一分析 也叫作业分析 决定因素法 对起决定作用的几项因素加以表列分析 三 工作分析的描述方式方法 第四节员工招聘与配置 招聘管理工作流程 一 招聘与配置概述 招聘与配置就是招进合适的人员配置合适的岗位 一 招聘工作的要求 1 守法原则 遵守法律 符合政策2 公平原则 公开招聘 公平竞争3 择优原则 择优录用 保证质量4 效率原则 提高效益 降低成本 二 人员调配 1 根据供求调配2 人才梯队建设3 内部优先调配4 公开竞争上岗5 运用彼得原理 彼得原理 名词解释 彼得原理 也叫彼得效应 是指如果把员工提升 过了头 就会出现 力所不及 的效应 过犹不及人力资源专家彼得率先提出这一观
11、点 所以称之为彼得原理 二 员工招聘与录用 一 人力需求诊断的运作步骤 1 用人部门申请2 人力资源部主管审查 填写 人员需求表 包括需求的部门 岗位 职责 人数 要求 年龄 性别 学历 经验 技能 专长等 招聘方式等3 人力资源部经理审核 制定招聘预案 核定招聘费用 报最高层决策 根据情况 可以由总经理会议决定 也可以在部门经理会上决定 二 制订招聘计划 目的意义岗位人数时间日程录用基准录用来源费用预算 人事费 业务费 管理费等 招聘计划也叫招聘预案 一般包括以下内容 三 员工招聘与录用 1 组织内部人员调整 2 外部选聘 发布招聘信息及广告 1 招聘方法分类 2 招聘方法选择 3 招聘技巧
12、运用 4 求职表设计筛选 四 招聘测设与面试的步骤 考试与测验 评析面试结果 确定录用人选 面试结果反馈 面试资料存档 面试过程实施 知识 技能 能力 个性 兴趣 动机 行为模拟 1 确定面试官2 选择面试方法3 设计面试提纲4 场所布置环境控制 体检 确定面试人员 五 岗前培训 1 培训目的 1 熟悉情况 激励士气 2 消除神秘感 3 建立自信心2 培训内容 1 工作概况 2 企业文化 3 企业环境 4 工作常规3 培训周期 3 7天 4 对不合格者的规定 六 试用员工上岗试用 1 试用目的双向磨合 双向选择2 试用周期一般三个月 特殊岗位六个月3 对不合格的规定纠正乃至解除合同 人力资源管
13、理的主要职能及其关系 工作分析 设计 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 第五节 绩效考评 一 绩效考评概述 一 绩效考评的定义绩效考评就是对员工的工作业绩和成效进行观察 记录 分析 考核和评价 绩效考评主要解决 4W1 为什么 目标2 做什么 行动3 怎么样 绩效4 如何处置 应用 二 绩效考评的目的 建立企业考评制度 达成全员考评认同 改进企业考评制度 提交结果 考核员工工作绩效 反馈 全员参与 相互作用 提升企业整体绩效 三 绩效考评的作用 对公司的意义1 绩效改进2 员工培训3 奖励激励4 人事
14、调整5 薪酬调整6 绩效考核7 员工比较 对主管的意义1 建立工作关系2 阐述主管期望3 了解下属看法4 获取意见建议5 提供解释机会6 探讨开发计划 对员工的意义1 加深理解职责2 获得上司赏识3 获得解释机会4 了解有关政策5 了解发展前程6 满足参与愿望 四 绩效考评的种类 年度考核 平时考核 专项考核 二 绩效考评工作程序 定法制表 员工自评 考评面谈 部门考评 主管考评 分析存档 开放式考核 开放进行 面谈交流 封闭式考核 封闭进行 不面谈交流 汇总报表 三 绩效考评效果的评估 短期效果评估 考核完成率行动方案质量考核报告质量全员考核态度公平性 测量全员态度公平性评价员工认同度 长期
15、效果评估 评估方法来源 组织绩效员工效率员工离职率员工认同度 四 给予员工考核反馈的注意事项 反馈者 员工 第六节 培训与开发 人力资源培训内容模块 高级经理管理培训理性技能中级管理人际交流技能初级管理职务技能职员业务培训 一 培训与开发概述 一 培训与开发的定义培训与开发就是通过培养 训练 开发 提高员工的素质 能力 技能 目的 1 增强能力 2 提高绩效 3 认同归属 二 企业培训部的任务 1 丰富知识技能 改善工作态度 提高员工素质2 改进管理模式 提高产品质量 增加企业效益3 强化责任意识 减少缺勤浪费 杜绝责任事故4 激发归属意识 提高满意程度 减少员工流失5 解决实际问题 促进生产
16、发展 实现服务升级 三 企业培训部的职能 1 制定培训计划 定期汇报工作2 提出培训预算 定期汇报开支3 了解培训需求 制定相应计划4 安排培训课程 组织培训活动5 搜集整理材料 建立培训档案6 开发各类资源 服务培训业务 培训的经常性 效果的后延性 培训的超前性 相互影响作用 四 企业培训与开发工作的特性 二 培训与开发的需求分析 任务需求分析 组织需求分析 人员需求分析 什么事 什么机构 什么人 任务要求能力要求素质要求 需求分析效率分析文化分析 人员分析绩效评价 三 培训的方法 第七节 薪酬福利管理 一 岗位评价 一 岗位评价的定义岗位评价是对所设岗位在企业内部工资结构中所占位置的测定与评价 岗位评价是对岗位价值的判断 进而纳入薪酬等级 岗位评价是以岗位为对象 并非表示评价担任该岗位的人员 二 岗位评价的原则 1 系统原则 整体性 目的性 相关性 环境适应性 2 实用性原则 工资福利 劳动保护 3 标准化原则 统一要求 提高工效 4 能级对应原则 各占其位 各显其能 5 优化原则 比较寻求最佳方案 三 岗位评价系统 岗位评价指标 岗位评价标准 岗位评价方法 岗位评价结果分析 岗位
