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1、合作的成功因素（1）-究竟什么因素造就成功的伙伴关系？ 关于我们提出的那个问题，我们访问的对象所提供给我的答案加起来超过100个。我的结论是，每一上伙伴关系都有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关联。然而，当我们深入探究在不同产业、国家与市场中每个成功企业的业绩来后，有些共同的成功驱动力就被凸显出来。其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，我们称之为贡献、亲热与远景。这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，没有他们，伙伴关系少有能顺利展开。 贡献贡献一词用以描述伙伴间能够制造具体有效的成果。成功的伙伴关系能够提高生产力和附加价值，最重要的，也改善了获利力。贡献可讲是每一个成功
2、伙伴关系存在的理由。 亲热成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧式的买方卖方模式中是无法想像的。亲热一词极具挑逗性，让人联想到人们之间彼此的耳鬓厮磨；然而就商业往来而言，成功的伙伴关系确实是如此。 远景仅只提高生产力与达到亲热还不够，有些组织即使具备了这两项要素，却仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有远景，亦即，对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想像。 贡献、亲热与远景是伙伴关系成功的关键因素。以下就让我们一深入探讨。 一贡献 贡献之源来自于位于组织界限上、巨大而从未使用的生产力宝库。藉着重新考虑彼此合作的形态、重新设计组织界限以给
3、予商业合作伙伴更佳的生产力等作为下，伙伴关系打开了那个源源不绝的宝库，这在传统的买卖关系中几无可能出现。例如，通过销售汽车给惠而浦，日东对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计的伙伴，他提供了更高层次的贡献让惠而浦新产品上市的时刻比原先的设计流程缩短了数月之久。因此简单的讲，伙伴关系是让贡献最大化的利器。 贡献并不是伙伴关系所特有的，有许多方法同样能够产生贡献，即使是传统的买卖关系也做得到。例如，在传统的买卖关系下，仍能够藉由单方面的变革来产生渐进式的贡献；你能够将产品重新设计和改善，以期能为顾客提供更大的附加价值与生产力。确实，差不多专门少有公司能够靠着一种固定的产品打遍天下而能存活至今，
4、一千零一种选择的时代差不多过去；即使有稳定的供应对象，多数公司现在也都尽量提供独特的、为顾客量身订做的产品，以强化彼此的连结关系。 然而，在传统的买卖关系中，附加价值只是意味着供应商改善、改变其产品，以藉此提高产品价值。同时由于这种行动是单方面的，因此能附加的价值也就多所受限。相反地，在 伙伴关系中，改变不只是单方面的，诚如 CSC Vanguwh副总马考斯（Eric Marcus）所言：“在买方卖方关系中，没有人情愿大幅变动既有的状态；但在伙伴关系中，双方都乐意就经营方式做一些变动。”这确实是两者要紧的区不所在。 成功的伙伴关系的贡献中，有三项放诸不同产业皆准的差不多性质： l、伙伴关系中的
5、两方团体差不多上为了提高贡献而作了改变和只由一个优秀的供应商单方面所能提供的附加价值比起来，改变后的伙伴双方都增加了极大的贡献。以果园公司的个案为例，货运商单方面所做的改变如更便利的载运时刻、特不的冷藏柜等等，的确对减少鲜果的腐败增加了一些贡献。然而假如拿来与伙伴双方重新设计合作方式后所能达到的重大贡献诸如更迅速、廉价、具效率的配销系统相比的话，那就不够了。 开启了那个位于组织界限上的生产力宝库后，伙伴双方能够不断地节约相当可观的设计时刻、配送成本、运送时刻并改善产品品质。这并不是在买卖关系中常见的“附加价值”意义（诸如：我们有业界中最顶尖的、训练有素的服务专家来支援我们的产品之类），而是截然
6、不同的东西。当双方都情愿就提高生产力的目标来重新考虑与改变现有关系时，他们开发了一个新的生产力之源。一家英国合约出版商史密斯（WHSmith）公司的销售经理布朗赛（Kevin Bronsey）曾对双方的改变能为伙伴关系带来多少贡献的议题，发表了如下看法： “当客户情愿与我们配合作一些改变时，你们能够将流程从他们那边整个移到我们公司内部。我们为其配送出版品的同时也做好了库存治理。如此一来，我们能够真正有效地解除 客户组织内部的治理重担，而把这些情况揽在身上。如此我们便提供了客户更多的价值。” 双方的改变是伙伴关系能获得贡献的差不多起点。当双方都情愿重新考虑合作的新模式时，成果通常是相当可观的。
7、2、更公平地分享所增加的总合利润当供应商做了某些改变以提高附加价值的同时（例如添置果园公司的冷藏柜），总得有人牺牲一部分利润来负担改变的成本；通常，这些成本都转嫁在供应商身上。而供应商本身也希望这些投资能够在顾客忠诚度、延长合约与更好的价格上得到些回馈（因此，提高价格的前提是客户情愿把利润吐出一块，同意这种成本的缘故之一）。 然而，当供应商希望从这块固定不变的利润大饼中冀求更多的同时，面临的是一场危险的赌注。现在，顾客差不多愈来愈不情愿为供应商所提供的附加价值支付费用了，他们要求更多的价值，但却希望花供应商的钞票。例如免付费服务热线曾经被认为是新的附加价值，但现在在许多产业中却被认为是差不多服
8、务的一部分。产品品质也成了一种差不多的期望而非额外的红利。10多年前因为拥有一辆性能稳定、结构稳固的车子，而多付1020的额外价钞票是稀松平常的事，但现在这种附加价值即使是在一辆一般配备的车型上，也被视为是一种差不多的期望。 不论是一般的消费者或工业购买者，对供应商的期望都愈来愈多，但情愿付出的也愈来愈少。结果是，在传统的买卖关成系下，这两者常常为了利益大饼如何均分，以及谁必须负担附加价值的部分而争议不休。对供应商而言这不啻是一场苦战，而在上述传统形式下的输家通常也是他们。 相反地，在伙伴关系中，不但总生产力提高了，而且得利的部分也能够以各种方式均分到伙伴们手中。总而言之，利益大饼更大了。伙伴
9、们常常能够合力将利润之饼做得更大，而可不能是在同一块饼上为了吐出谁的部分而争议不休。 3、互相的竞争优势在传统的销售关系中，供应商不时有被党员者承而代之地危机。竞争者能力上的些许改善，顾客需求与认知上的少许变动，或只是定价上的因素，就可能赔掉整个客户。供应商常常为了客户关系中善变的本质而苦恼，然而事实确是如此买卖关系通常充满变化且不堪一击。相反地，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。让我们再回到果园公司的案例来看看差不何在。竞争者可能也能做到简单的产品量身设计，例如提早载运；甚至再困难些，竞争者也能够。想出冷藏柜的方法。那个地点的限制因素要紧是在财务方面只看那个竞争者是否情愿花钞票来提供相同
10、的附加价值。然而，一旦你插手为果园公司处理订户电话、配送以及记帐等事宜，竞争者就专门难将你取而代之了，理由是： 竞争者需要更多投资：不仅是财务上的，还得明白更多经营技巧，以及对复杂的营运细节有深人了解才行。 客户可不能因为采购部门的一时兴起而更换伙伴。你为客合户带来的是重要的、可衡量的价值，因此并不容易被取代。 伙伴关系的解除必须通过一番苦工与组织的重新设计，因此除非有不得已的理由，双方都可不能轻易尝试。 简单地讲，透过伙伴关系，你为客户制造贡献的能力带给来你具有竞争力的坚实利益。同样地，客户也从这种伙伴关系中获得竞争优势。 第一章 合作的成功因素（2）- （二）亲热 成功的伙伴关系会超越商业
11、交易，进人一种刺激且饶富戏剧性的亲热境地。如，IBM的供应商中有人员佩带IBM的职员徽章并常驻IBM办公，而且能够取得专利权以外的所有工程设计资料；IBM要紧供应商的销售人员也会参与该公司内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此阻碍IBM的要求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。一家英国的配销专业商一科瑞（Me Greogor Cory）就曾与顾客进行广泛的、以以后需求为导向的商业会谈，以了解客户的需求，再依照这些需求来培植自己的技术，如此，大多不须投标就能够从客户手中获得大和约。 亲热与供应商客户形态的传统商业交易关系截然不同。想想那个地点面真正包涵的意义：麦道应允其伙伴供应商达福航空组装
12、新的MD95机型，这也意味着将其事业的部分核心交到另一个公司手中；IBM的要紧供应商则等于为自己签发采购单。之前的出版商史密斯公司则是将客户整个功能部门的工作例如配销部门，都承揽到公司内。假如从传统买卖关系的利益观点来看，这种信赖程度之深是够骇人的了。要如何在组织间建立与维持这么高程度的信任呢？要达到如此的信任程度，绝对不仅是大客户的销售人员以及采购人员必须具备差不多忠实与强烈道德感；更重要的是，组织之间必须一起学习，为伙伴关系的总体利益而行事。但对许多企业而言，这正与他们习以为常的做生意方法迥然不同。 然而让伙伴关系间的亲热有不于传统交易关系不仅只是信赖，还需专注于共同的利益。这部分是亲热“
13、软性的”且难以量化的因素，此外还有一些“硬性的”因素，例如伙伴关系比传统的买卖关系更需要组织各层面全方位的信息共享，由伙伴双方定期分享事业与策略规划、机密的成本与定价资料、产业与产品技术专利等等。他们所共享的信息超越单项的交易内容，而逐渐延伸至长期的事业焦点。在伙伴关系中，信息与远景、贡献紧密相连；深入地共享信息呈现出清晰的远景，也提供在企业问题的贡献来源。 伙伴层面的亲热也阻碍买方与卖方间团队的组成。在传统的交易关系中，通常是单点的接触营造出组织间的交易，在工程或技术专业方面的接触只是点缀性质。最近，有些销售公司略微进步一些，开始着重团队销售；客户也成立了采购小组，以期将更多的专业带进选择供
14、应商的过程。但这些动作的重点仍只是把专业注入一个狭小的单点接触中，加强的只是深度，而非广度。 伙伴关系则全然是另一种逻辑思维：伙伴组织间接触的广度成为合作的关键。接触的广度对伙伴关系至为重要，因为你不可能只把重点放在交易上，而不牵涉到组织内技术与能力的部分。但这也决不只是把更多人牵涉进来；因为在传统的关系中，有时双方也会各自带进一批人，只为了确保自己的目标能够有效达成。在最成功的伙伴关系中，伙伴团队只代表那个团队本身-有自己的生命，而且与成员的原公司几乎毫无关联。 亲热是成功伙伴关系中相当关键、但也是不容易达到要素。 第一章 合作的成功因素（3）- （三）远景 当公司完成结合贡献与亲热的浩大工程后，会赫然发觉自己已具备了无可抵挡的竞争优势。如同德州仪器公司副总裁欧西（Ed Ossie）指出：“当价值与亲热都同时获得提高后，在这场竞赛中我们已领先了数光年之遥。”取得这两个要件后，你可能差不多进展出一套明确且成功的重要客户策略；然而，真正成功的伙伴关系需要比那个更多。当双方都有共创变革的意愿时，眼前将会呈现许多的可能性；现在伙伴关系面临的是众如繁星的不同选择，远非传统交易关系可及。新的潜在商机带来了兴奋与热忱，也伴随着风险与不确定性。诚如 NEC的孟塔尼洛 （Davi Montanero）指出，“伙伴关系不是出自于一时狂热，而是企业自上到下完全的改变。”伙伴关系关于供应商与
