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1、案例一：1992年9月，阿瑟马提内芝（Arthur Martinez）开始领导西尔斯的商业部门。在他上任的100天捏，开展了一项广泛的计划，包括对企业形象的重新定位，出售剥离经营不善的部门等。到1993年，西尔斯重新获得了7.52亿美元的利润。但阿瑟马提内芝认为，这一成绩仅停留在表面。如果不在组织中引入新的观念和战略，并使员工真正理解他们将在新战略中所扮演的角色和起到的作用，有成果所带来的兴奋感一旦过去，员工很快又会回到原来的习惯中去。因此公司面临的任务是从解决短期的生存转变到追求长期的卓越。转变：西尔斯的转变计划开始于，要求每一个高层管理人员写一份关于在5年内西尔斯会达到何种目标及如何达到的
2、“新闻故事”（new story）。这些故事在1994年3月的会议上被归纳为4个主题：“顾客”、“员工”、“财务表现”和“革新”（后来又加上“价值”）。然后组成工作小组，分别对这些主题的含义进行深入研究。在这一过程中，各小组都运用了大量的员工调查和顾客调查。比如，“员工”小组对26个员工群体做了调查，研究了所有关于员工态度和行为的数据，包括历年对每一个员工所做的70个问题的问卷调查。“价值”小组调查了80000名员工并收集了西尔斯员工心目中认定的6个核心价值：诚实、正直、尊重个体、团队精神、信任和顾客导向。“革新”小组提出了一个在员工中产生“百万点子”的建议。“顾客”小组花费了数月时间倾听员工
3、和顾客.，研究其他公司的最佳做法，思考如何成为世界一流的企业并建立测评目标，最后他们对“变向何处”有了答案：把西尔斯变成购物的快乐之所，并为给顾客提供杰出服务而雇佣和保持最好的员工。这些从顾客和员工搜集的信息形成了西尔斯的愿景声名：西尔斯吸引人购物之所、吸引人工作之所、吸引人投资之所，并就这一愿景目标提出了最初假设的次目标和评价指标，下一步是组成新的小组并聘请外部专家把这些指标发展成为可计量的“员工-态度-利润”的模型。这将解决诸如“投资于培训销售员的知识可以在多大程度上有利于顾客的保留和形成良好的口碑”、“努力减少兼职人员又如何”之类的问题。通过对属下8000个商场的测试、分析和研究发现，员
4、工的态度好坏不仅决定了顾客服务的好坏，还决定了员工流动率的高低以及员工是否向自己的家人、朋友和顾客称赞西尔斯。从1994年到1995年底，西尔斯的管理人员构建了一个模型，并先后对它做了三次修改。一些原来假设的指标得到了修正，比如员工问卷的70个问题中有10问题被认为最能反映员工满意和顾客满意之间的相关性。最后形成了被称为TPI（Total Performance Indicator）的测评指标体系和“员工-顾客-利润”模型。实施：西尔斯认为，TPI不是一个完美的系统，但它可以帮助了解原来不了解的很多关系，并促使管理人员做出决策。比如模型显示，员工态度提高5%将使顾客满意度提高了1.3%，而这会
5、最终带来收入提高0.5%。西尔斯还采取了以下几项措施：A. 发起名为“学习图”（learning map）的教育运动。比如让员工了解1美元在公司中流动并最终产生3美分的全过程。B. 改变管理者的领导方式。通过360度测评和开办西尔斯大学对管理者进行培训等，使管理者更多地关注自己的下属。C. 以TPI为依据调整奖励和分配方式。结果：独立调查显示，尽管零售业的平均顾客满意度下降，但西尔斯的员工满意度提高了4%，顾客满意度也提高了4%，而这为西尔斯带来了2亿美元的额外收入。资料来源：百度文库案例思考题：1、 西尔斯是如何进行内部营销的？你能说出西尔斯采取的内部营销活动么？2、 西尔斯的内部营销会给员
6、工和顾客带来哪些影响？案例二：香江得福酒店是香港人投资的，在餐饮方面档次是较高的。该酒店将其整体的差异化定位在“饮食文化”上，顾客到香江得福不仅能享受到高品位且风格独特的菜肴，更重要的在这里能享受到高雅文化的陶冶。顾客步入酒店时，要通过一个长廊。这是特别用心设计的，长廊两边都是高档材料垒成的透明墙，里边全是公认使用的鲜活的海鲜，人们在此可以欣赏到海洋世界。当顾客进入不同的就餐包厢时，仿佛又进到不同民族文化的博物馆，如中国厅、英国厅等，这些厅从空间布置、墙上图案以及家具造型、颜色都充分体现出民族的文化特色，每一件物品都是一个独立的文化典故。酒店经营正宗的粤、湘菜肴，主厨师傅来自香港，每一道菜从造
7、型到名称都是精致的艺术品，而且每一道菜的原料来源及烹饪流程，以及对人体的作用都包含了一个个精彩的故事。在席间，伴随着优雅的音乐，顾客又能欣赏到大厅中心舞台上优美的舞蹈表演。“饮食文化”的定位体现在香江得福酒店的每一个细节之中，因此这里每天顾客如织，香江得福在海口取得了巨大的成功。资料来源：百度文库案例思考题：1、香江德福酒店的成功之处在哪里？2、结合案例，谈谈有形展示的作用。案例三：这是某公司的售后服务控制程序：1、目的：全力满是顾客合同明确规定的和隐含的要求，为顾客提供优质的服务。2、范围：适用于公司所生产产品的发运、交付、调试，对顾客进行产品的操作与维护培训，质量信息的反馈，以及产品备配件
8、的供应等。3、职责3.1 物流部门负责产品的贮存和发运，销售部门负责产品的交付和顾客的接待、产品备配件的供应以及收集顾客对产品质量和服务的信息并反馈，质管部门负责售后服务的组织和实施，销售部门做好相关的协调工作。3.2 生产和质管部门负责组织实施安装服务工作和提供维修服务，对安装质量进行监督、抽查和考核。3.3 质管部门负责及时处理用户对产品质量（包括产品、包装、运输、服务等）的抱怨和投诉，及时组织有关部门提供维修服务和技术服务。3.4 技术部门负责提供产品包装设计和装箱清单或或发货清单和验收要求、使用维护手册等，需要时参加用户回访和为用户提供技术服务。3.5 项目负责人负责该项目产品的跟踪服
9、务。3.6 服务人员负责按要求做好安装调试、维修、服务工作。4、程序4.1 产品贮存、发运与交付。4.1.1 产成品由生产车间负责配套入库。4.1.2 入库的产品包装箱或散装件贮存时应有明显顾客名称和产品标识。产品贮存时应有防水防晒措施，电气装置应有防潮措施。4.1.3 发货人员和库管员按合同要求组织装箱或装车发运、发货前需查看质量部。4.2 产品安装与服务4.2.1 销售员依据用户的请求，并核实与本公司产品的相关工程的进展情况后向销售部提出安装服务申请，销售部应提前一周向生产部提交安装服务计划。4.2.2 安装服务的质量直接关系到公司的信誉，生产部应加强对安装服务的管理，努力提高安装服务的质
10、量。4.2.3 生产部负责组织实施安装服务工作，包括编制施工组织方案、安装进度计划和质量要求、安全技术措施，并确定项目负责人。4.2.4安装人员必须服从调配，按期到达指定地点给予顾客开展服务工作。安装人员到达现场后首先查看公司产品的保管情况，如发现异常或丢失，要如实报告。4.2.5 安装人员认真按产品安装调试规程和技术要求，进行安装调试，自检合格并在试运行正常后请用户验收和填写“安装验收记录”盖章后带回。4.2.6 销售部门应及时了解产品安装后的使用情况，据此对安装服务质量进行监督。4.3 售后服务的组织与管理4.3.1 销售部门负责顾客的接待服务工作：a)负责处理顾客有关产品质量的来函来电；
11、b）接待顾客的来访人员，并协助解决有关问题；c）组织走访用户和收集顾客对产品质量和服务质量的意见和反馈工作；d）对顾客反映的质量问题要及时填写“质量信息反馈单”交质管部门处理。4.3.2 销售部门负责按顾客需求供应产品备配件，物流部门要优先安排备配件供应。4.3.3 质管部门在收到“质量信息反馈单”后要及时处理用户对产品质量的抱怨与投诉，应组织有关部门查明原因和提出相应的处置措施，并实施纠正。4.3.4 生产和技术人员依据质管部门的“服务信息单”，及时提供维修服务和技术服务（即服务承诺）。a）在规定产品质量保证期内，经核实存在设计和制造质量问题时，公司负责免费提供维修服务和技术服务，服务结束后
12、请用户验收和填写“服务信息单”，盖章后带回；b）用户使用和维护不当造成的质量问题或在规定的质量保证期外的质量问题，公司负责有偿的修理服务，服务结束后，由服务人员填写“服务信息单”资料来源：百度文库案例思考题：1、该服务过程设计是采用的哪种方法？该方法的特点是什么？2、该程序有哪些可以改进的地方？案例四：饭店伙伴公司（Hospitality Partners）是一个总部设在美国马里兰州的贝塞斯达的饭店管理公司。它制定了独特的“关键时刻”服务策略，既阐明了饭店优质服务的简单性也阐明了饭店优质服务的复杂性。公司的经营宗旨是使顾客满意，不论他们是客人、资产所有人，还是员工。从客人的角度，实现公司的宗旨
13、的手段是，创造一个良好的环境，使客人在这个环境中有宾至如归的感觉，可以了解到各种信息，可以得到娱乐，可以得到关心，也不会出现烦恼不要忘记为饭店收账。虽然饭店伙伴公司管理的饭店都共享这一宗旨，但是每个饭店都以自己独特的方式来实现这一宗旨。 饭店伙伴公司的服务策略把公司经营宗旨中的“原因和方式”与每天工作中的“时间和地点”联系起来。饭店员工有机会使顾客感到愉快的时间和地点就是公司在饭店服务周期中确定的39个关键时刻。这39个关键时刻被分别排列在一个被称为“跳舞的顾客游戏”的棋盘上，饭店伙伴公司用这种游戏来训练员工。饭店伙伴公司把这39 个关键时刻的每个时刻都看作是一次服务机会。这39个关键时刻指：
14、饭店总机接到电话、客房预订部接到电话、销售部接到电话、提供信息或为客人订房间、客人到达酒店门前、客人走在大堂里、行李员向客人问好、销售经理向客人问好、客人登记入住、陪同客人去房间、客人进入房间、行李员巡视房间、客人打开电视、客人要求叫醒服务、客人要求送餐服务、送餐到房间、客人需要熨斗和熨衣服、客人阅读客人服务手册、客人给家人打电话、客人去酒吧、客人点饮料、客人付款、客人就寝、客人接到叫早服务、客人洗澡、客人给前台打电话询问信息、客人去吃早餐、领座员向客人问好、餐厅招待向客人问好、客人点餐、给客人上餐、客人用餐、客人付账、客人向前台询问信息、客人回到房间、客人打电话请求帮助拿行李、行李员帮助客人
15、提行李、客人退房、客人索要账单收据。 资料来源：Robert H.Woods、Judy Z.king，饭店业质量管理，北京，中国旅游出版社，2003。 案例思考题：1、“关键时刻”在酒店经营中与服务质量管理的关系是什么？2、如何利用“关键时刻”提升酒店的服务质量？案例五：提到“仙踪林”，熟悉的人马上就会联想到绿藤缠绕的秋千、可爱的小兔子标志还有醇香的奶茶。来自台湾的上海仙踪林餐饮有限公司于1996年踏足上海，以“仙踪林”为品牌经营正宗台式泡沫红茶点。时至今日，“仙踪林”品牌的含义，已远不仅仅是好喝的泡沫红茶，而是一个集自然、休闲、专业和茶文化为一体的多元化人文空间。随着上海国际化程度的加深，上海地区的人们也趋向于国际消费习惯。因此“仙踪林”在环境设计上追求国际化潮流，在卖场线条、空间取向上更加简洁，在大厅里有大树、秋千、各种图形、雕塑，规划比较高档，充分体现潮流化和休闲化的特征。进入“仙踪林”，你马上会感觉到扑面而来的青春气息和浑然天成的绿树垂藤。置身其间，你会有点飘然成为绿林仙子的感觉，处处可见几人合抱的“参天大树”、原木桌椅、秋千式的吊椅，三五成群的年轻男女白领，在秋千上荡来荡去聊天品茶。而在门口的吧台前，跳茶师长在把滚烫的红茶与冰块混合放在不锈钢的调茶器里，手法娴熟地摇晃着，一切显得那样轻松惬意。“仙踪林”经营的奶茶，不仅原料新鲜丰富，而且含有极高的营养价值，就连装奶茶的杯
