运营总结范文

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1、运营总结范文 运营总结生产是一切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。 四层含义一是生产是一切社会组织都要从事的基本活动，不仅仅是企业；二是生产是一种转换过程，通过转化，有形的或无形的输入转化为有形的或无形的输出；三是输出对用户是有价值的，是用户所需要的；四是整个过程是一个增值过程。 生产与运作系统（Production andOperation ManagementSystem,简称POMS）是一种人造系统，是使生产与运作得以实现的措施及手段。 生产与运作系统模型输入资源要素。 包括人、财、物、技术和信息等几个方面。 转换变换过程。 包括两个过程物质转化过程和管理过程。 输出

2、产品或服务。 包括有形产品的输出和无形产品的输出。 增值反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异，由顾客决定。 四种流动过程的内涵1物流由企业的原材料，在制品，产成品，废品等在生产与运作系统的各环节中流动而形成的。 2资金流伴随物质流而发生。 3工作流如企业销售产品时所进行的发货，登记，开票，收款等流程。 4信息流如企业的统计数据，财务报告，生产计划等。 生产与运作管理的内容生产与运作战略，生产与运作系统的设计，生产与运作系统的运行与控制，生产与运作系统的维护与改进。 制造性生产与服务性生产制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。 可按生产技术特点（合成型，分解

3、型，调解型，提取型）、企业组织生产的特点（订货型生产，备货型生产)和工艺过程特点(连续型生产,离散型生产)进行划分。 服务性生产是指只提供劳务，而不制造有形产品的生产。 可按服务业的性质(业务服务,贸易服务,基础设施服务,社会服务,公共服务)、是否提供有形产品(纯劳务生产,一般劳务生产)、顾客是否参与(是或否）、劳动密集程度和与顾客接触程度(大量资本密集服务,专业资本密集服务大量劳务密集服务,专业劳务密集服务)等进行划分服务类型。 生产与运作管理的发展趋势生产与运作管理的全球化，生产与运作模式以多品种、小批量为主，生产与运作系统柔性化，重视科学技术的应用，工人将积极参与企业的生产与运作过程，追

4、求“绿色”生产。 生产运作战略是企业职能战略极其重要的组成部分，它是指企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。 主要内容产品的选择，生产能力的确定，生产要素的配置，协作化水平的确定，生产组织，生产计划与库存控制，质量管理计划与控制等。 生产运作战略的目标体系成本，质量，柔性，交货期，信誉，环保生产运作战略的制订步骤生产运作环境分析与生产运作系统选择，生产运作方式的确定自制/外购的决策，供应链合作网络的发展，生产运作战略的执行与评价。 生产运作战略的基本类型1基于成本的生产运作战略，是企业为赢得竞争优势，以降低成本

5、为目标，通过发挥生产运作系统的规模经济与范围经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品/服务的成本大大低于竞争对手的同类产品/服务，从而获得价格竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。 主要实施措施大量生产方式，成组生产技术，进行库存控制。 2质量，即企业以提高顾客满意度为目标，以质量为中心，通过制定质量方针目标与质量计划、建立健全质量管理体系、实施质量控制等活动，提高其产品和服务质量，从而获取持续的质量竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。 主要实施措施开展全面质量管理活动、采用精细生产方式等。 3服务，即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为目标，针对不同的顾客需求，快速响应并提供高质量、价

6、格合适的个性化的产品和服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。 主要实施措施顾客定制化生产。 4柔性，即企业面对复杂多变的协作关系简单，简化了生产管理；可使用专用高效设备和工艺装备；在制品少，生产周期短。 缺点对品种变化适应性差；生产系统的可靠性较差；工艺及设备管理复杂。 流水线生产的特征工作地专业化程度高；生产节奏性强；工作地按工艺顺序排列，各工序的工作地数与单件工时的比值一致；生产过程具有高度连续性；生产过程是封闭的，工作地呈链式排列，劳动对象在工作地间作单向移动。 节拍指流水线上相邻两种相同制品出产或投产的时间间隔。 是流水线上重要的工作参数，表明流水线生产速度或生产

7、效率的高低。 工序同期化工序同期化是指通过各种可能的技术组织措施来调整流水线各工序单件时间定额，使它们等于流水线的节拍或与节拍成整数倍比关系。 工序同期化是组织连续流水线的必要条件。 新产品开发的程序与内容确定新产品开发的目标，寻求新产品的设想，对新产品设想进行筛选评价，产品的研制与实验，开拓市场。 面向顾客的产品设计(DFC)即认真研究和分析顾客需求，并将这些要求转换成最终产品的特征以及配置到制造过程的各工序上和生产计划中。 主要实现途径质量功能展开,卡诺模型,健全设计新产品开发的策略四种技术领先策略或称“领先者”策略;“紧随领先者”策略;仿制策略或“成本最低化”策略;部分市场策略卡诺模型卡

8、诺模型有助于我们理解顾客需求。 卡诺模型定义了三种类型的顾客需求基本型、期望型和兴奋型。 面向可制造和可装配的产品设计(DFMA)传统的设计过程与制造、装配过程严重脱节，需要采用面向可制造和可装配的产品设计（DFMA）方法，即在设计初期使设计部门与制造部门之间更有效地协同工作，把产品设计过程与制造、装配过程有机结合，从设计的角度来保证产品的可制造性和可装配性。 使设计的产品具有良好的结构，能高效地进行制造和装配。 价值工程（VE）价值工程是以某个产品或系统为研究对象，通过功能分析和方案创造与实施，以最低的寿命周期成本可靠地实现用户对产品所要求的必要功能，提高研究对象的价值的一种管理与技术与方法

9、和有组织的管理活动。 功能:功能即对象能够满足某种需要的一种属性。 产品功能是指产品的特定和用途和作用。 如手表的功能是显示时间，电冰箱的功能是保存食物。 价值:价值工程中价值的含义是指产品的功能与成本之比值，用公式表示，即价值=功能/成本并行工程:并行工程（Concurrent Engineering简称CE）也称同步工程，是相对传统的“串行工程”而提出的产品设计方法，它能够集成设计、制造、市场、服务等资源，对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化的系统设计。 并行工程的特点:并行工程作为一种哲理和工作模式，其特点分布式的组织结构集成化的产品设计、制造、经销过程，强调人的

10、作用的管理体制。 产品-工艺矩阵:产品-工艺矩阵最初由Hayes和Wheelwright提出。 生产工艺设计的一个重要内容就是要使生产系统的组织与市场需求相适应，即市场需求特征要与生产过程组织相匹配，产品-流程矩阵正好反映了这种匹配关系。 工艺过程选择的一个核心概念就是使产品要求和工艺过程相匹配工作设计:工作设计是有效组织生产与运作作业的一项基础和先行工作。 工作设计的目的:是确定生产与运作作业的基本单元，如一道工序、一个岗位的工作活动设计，是研究局部、个体单位的优化问题。 工作设计的概念:明确整个生产运作任务的流程；科学合理地分工；明确各个工作地或岗位的工作目标、任务和内容；制定工作标准和具

11、体的操作活动。 工作设计的影响因素:分工与劳动生产率；劳动者的体能、运作条件及效用；人机工程；劳动者的工作心理及兴趣分工与劳动生产率:所谓分工，就是将一项任务或事务分成若干个组成部分或单元。 劳动生产率可以表达为生产系统输出的产品或服务与其所消耗的（时间）资源的比，即劳动生产率=生产系统输出的产品或服务/使用的（时间）资源。 人机工程:人机工程最直接和基本的问题是人与机器的交互作用及关系，在有些分类中，还包括与环境的交互作用。 处理人机交互作用及关系的三项标准。 以劳动者的特点为标准以时间和操作利用率为标准全部作业时间最短为标准，或最佳方法。 利用率为标准也分两种情况，其一在一个作业循环时间内

12、机器的利用率，或其二操作员的工作比率。 以系统效率为标准工时定额:所谓工时定额就是在一定的生产技术和组织条件下，完成单位任务（或生产单件制品）事先制定的所必需的时间限制。 两种表现形式产量定额单位时间内能够生产的产量。 时间定额生产单件制品的时间。 制定工时定额的方法:经验估工法,类推比较法,统计分析法,技术测定法工时定额测定:即直接在工作地上，以工序、操作或某一工作事项的作业时间为对象，按照先后顺序进行反复的观察、记录和分析研究的一种方法。 作业总时间的构成全部时间消耗分为非定额时间（非生产工作时间，停工时间）和定额时间（分为作业时间“分为基本时间和辅助时间”，准备与结束时间，布置工作地时间

13、“分为组织性的和技术性的”，休息与自然需要时间“分为休息时间和自然需要时间”。 不同生产类型,工时定额的时间组成:生产类型不同，工时定额的时间组成也有所不同。 大量生产类型，准备与结束时间一般可忽略不计；成批生产类型，准备与结束时间按批量分摊到单件定额中去；单位小批类型，准备与结束时间全部计入单件定额中。 布置工作地时间、休息与自然需要时间一般按它们对作业时间的百分比计入单位产品的工时定额式中Ki产品i的换算系数；tii产品时间定额之和（台时）；td代表产品时间定额之和（台地）。 假定产品:在产品品种数较多，各种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大的情况下，不能用代表产品来计算生产能力，此时，

14、可用假定产品作为计量单位。 假定产品是由各种产品按其产量比重构成的一种假想产品。 企业生产能力的确定:企业生产能力在各车间生产能力综合平衡的基础上确定。 企业生产能力综合平衡的内容主要包括两个方面一是各基本生产车间能力的平衡，二是基本生产车间与辅助生产车间及生产服务部门之间能力的平衡。 步骤在平衡各基本车间的能力时，首先要确定主要车间，并以主要车间的生产能力作为平衡的依据。 基本车间和辅助车间生产能力的平衡，一般是以基本车间的生产能力为基准，核对辅助车间生产能力协调配合情况。 在确定企业生产能力过程中，出现能力不平衡情况时，必须制定消除薄弱环节的措施，使企业的生产能力落实到一个合适的高水平。

15、生产运作计划体系:在一个企业中，生产运作计划系统由不同类别的计划组成。 这些计划按计划期的长度可以分为长期、中期和短期生产计划三个层次。 长期生产计划:长期生产计划是全企业的生产指导计划，其计划长度一般为3年5年，或更长的时间。 主要任务进行产品决策、生产能力决策，以及确立何种竞争优势的决策。 中期生产计划:中期生产计划，又称为综合生产计划或生产计划大纲，其计划期一般为一年，又称为年度生产计划。 任务在正确预测市场需求的基础上，充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，以及尽可能满足市场需求和获得利润。 短期生产计划:短期生产计划，又称为生产作业计划，它的计划期在半年以下，一般为月或跨月计划。 包括物料需求计划、生产能力需求计划等。 任务是直接根据顾客的定单，合理地安排生产活动的每一个细节，使它们紧密衔