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1、现场经理总结生产经理总结xx施工总结 施工总承包管理经验分享现场经理/生产经理年度总结随着工程建设的不断进展，施工总承包管理作用越来越重要，特别是项目各单位已经熟悉项目管理方式后，总承包管理的水平直接决定了项目是否具有突破空间。 总承包管理工作更多的是服务于业主和分包单位，因此必须提高服务和协调的工作意识，总包的主要工作不仅仅是“管”，更关键的是“理”，即理顺各相关单位的关系。 通过理顺管理关系，可使得实施过程更加和谐合理。 关系好，速度快，速度决定工期和成本，在达到质量、工期等目标的同时，实现各方利益的最大化。 哪怕某些方面我们可能要做出一点牺牲，赢得各方面的信任与理解。 本文简要总结管理的
2、心得体会。 技术总承包工程管理过程中，技术部门无疑是整个项目的侦察兵，其主要任务是获取重要军事情报，在战斗前沿侦察甲方工期目标，质量目标，方案要求，专业情况及考察审核分包单位技术能力，劳动力负荷，资源匹配等。 并根据得到的信息，据实完成相关方案的编制、交底并跟进、纠偏。 方案在方案编制过程中，前瞻性决定了施工方案的成熟度和现场开始实施的难易程度，根据项目初期的方案计划，结合现场实际施工进度，在实施前100天开始组织方案编制及审核，会给商务、工程、实验等部门预留充足的时间进行相关的招采、交底的准备时间。 而且一旦发生技术方案变化，也有充足的时间进行调整。 洽商在施工过程中，会根据各方要求及设计院
3、技术跟进，产生各种工程洽商及设计变更。 总包办理的洽商管理心得，主要分为两部分，第一，洽商办理之前，第二，洽商办理完成后。 其中重点部位，在洽商办理的过程中。 某一方提出合理化建议或者方案优化，技术人员需及时跟进，深入了解建设单位、监理单位乃至设计单位的具体意图，并根据洽商意向编制工程洽商，过程中，需要随时与各方沟通，确保其实施方案满足客户要求的同时，遵守相关标准及规范。 随后，需在项目内部运行会签会审制度，保证洽商在技术层面、商务层面、实验层面、工程层面的合理可实施性，完成后，方可进入正式办理流程。 洽商办理完成后，进入实施阶段，需对商务、工程人员进行交底，为商务部门的顺利招采及工程部门的工
4、程量统计等建立基础。 现场技术技术部门除与各技术单位及部门进行方案讨论编制、管理部门内资料、实验等技术工作外，现场及其他部门会存在大量的问题，比如不会做，问技术；找不到，问技术；看不懂，问技术。 所以技术人员现场跟踪尤为重要，除了指导现场管理人员进行技术纠偏，特别是现场边角位置、细部位置的做法决策，各专业交叉作业合理统筹，可能会影响整个项目的进展。 交底项目运转至今，曾近出现过这样的问题工程资料与技术做法不配套，现场做法讨论各执一词不统一，洽商施工完毕报送工程量时商务人员不知情，主要原因，在于交底。 技术部门在编制方案、洽商等技术文件过程中及完成后，应召集足够广泛的部门进行专门的方案交底，除了
5、让大家群策群力审核方案外，通过技术人员讲解，让参会人员从对方案的了解，逐步转变为对方案的熟悉以及掌握。 对于工程部门组织的对分包技术交底，技术人员应积极参与，及时纠偏或对重点难点进行强调。 工期作为项目管理四大目标之一，是否按照预期完成进度目标将影响其他目标的完成情况，在项目初期根据编制项目总体施工进度计划，除去不可抗力及职责范围无法协调的困难，工程部门首要任务是保证工程项目实施进度，管理心得分为三个部分。 计划制定项目初期的项目总体施工进度计划以及施工组织设计中的资源匹配，多数情况只为现场管理提供方案性的思路以及大体指向。 在项目建设过程里，需要依托总进度计划为蓝本，按照时间、专业、分部分项
6、、是否关键线路进行拆分细化。 可根据施工需要，进行季度、月度计划编制或者周计划乃至每日计划。 计划跟踪总计划是墙，细化后的计划是砖头，只要保证每块砖头都能待在自己的位置，那么最后成型的墙一定不会出现大的偏差。 通过现场日常管理、项目工程例会等方式，进行阶段性计划跟踪，及时发现问题，才能进行后续调整。 计划纠偏计划纠偏，无外乎两种方式。 曾经有过这样的想法，周计划嘛，没有完成就下周继续，反正也没差三五天，提起蝴蝶效应可能比较夸张，但殊不知周计划未完成，这块砖头放偏了，以后的也会，日积月累的错误定会集中爆发。 纠偏方式一，调整进度计划，使之与现阶段施工进程匹配。 在一些非关键线路，尤其对于（完成完
7、成）的任务类型，可以照此做部分调整。 底线在于不可使其成为关键线路或与其他任务目标同期占用过多资源。 再比方有些管理人员发现计划偏位，原因是计划所需的30劳动力，分包只能提供15个，15个人都没闲着，干不完我也没办法。 纠偏方式二，资源匹配。 进度目标合理制定后，对于关键线路，必须按照计划完成，大多问题在于资源不充足，可以采取加班、材料机械加倍、劳动力加倍的方式进行纠偏，但是此措施常常伴随成本增加，需综合考虑。 比如四期十一月份抢工期间，恰逢连续半月的雨雪天气，完成时间比甲方要求工期只差3天，但是为了完成目标，付出了大量的机械台班人工配合费用。 管理总承包施工模式下，总有各种突发事件，处理方式
8、是否妥当，决定各个单位对于我们自身的信任以及认可。 所项目管理人员除了必须具备的专业素养之外，自身乃至团队的管理水平，决定了项目建设是否顺利顺畅。 主动性参与项目建设的各个单位中，建设单位管理层面宽泛，日常工作繁忙。 监理单位作为职能监督单位，负责实施过程及结果管控。 只有总包单位，在整个项目建设期，完全贴紧项目建造，调控绝大部分资源。 所以作为项目管理人员，必须主动了解客户需求，主动组织施工现场内外的工作事宜，主动推动整个项目进程。 若主动性不够，很多事情将停滞不前，可能会造成工期及成本压力。 服务性远洋建设企业愿景是致力于成为领跑中国建筑业变革与发展的建筑产品营造综合服务商。 作为服务商，
9、服务性尤为重要。 建设单位作为企业客户，我们完成客户产品的过程，就是为甲方服务的过程。 过程中不断贴近甲方诉求，依据企业及项目能力合理完成相关任务目标，即为服务的过程。 对于分包商，项目除了管理职能，我们仍需履行服务职能。 做企业的目的是什么？赢利！分包商作为企业，具有同样的目标。 在施工现场日常管理中，保证四大目标的同时，服务于分包商，通过合理计划匹配合理连续的劳动力及其他资源，为分包创造良好的作业条件，协调其他单位或专业排定流水交叉作业等，均为服务性的工作。 前瞻性前瞻性对于技术部门是其核心技能之一，但是对于其他部门同样是不可忽视的技能，比如后续施工所需的分包商，需要商务部门提前进行比选招
10、采，比如后续下道工序所需的劳动力或材料，需要工程部门提前进行统筹计划，比如冬雨季施工前，需要材料部门提前进行所需物资的进场等等。 以下是两点管理方面的经验及设想。 调动分包积极性在施工现场日常工作中，不可能依据技术文件或经验按部就班处理所有事情，比如在屋面施工期间，本项目特点为单栋号面积不大，但是栋号众多。 按照合同内约定，所有垂直运输费用均包含在二次结构分包合同内。 平屋面混凝土施工中，如果按照常规运作，施工时间约为10工作日，投入劳动力约为70110工日。 但如果采用汽车泵泵送混凝土的优化措施后，不仅将施工周期缩减60%，避免了机械吊运造成的成品污染和混凝土时效质量风险，还将分包劳动力投入
11、缩减60%，同时赢得更多的威信力，何乐不为？卫生责任分区文明施工，一直作为现场施工的难点，范围广，分包杂，细节位置多。 如果按照以往的方式安排工作,即谁的垃圾谁清理，那么最后很可能谁都不清，在四期，工程部门采取了新的方式，即卫生责任分区，按照分包工作量划分单独栋号，比如远洋装饰石材负责2栋别墅的卫生清理，-2F2F，各专业垃圾均包含，装饰其他栋号的作业面，交由其他分包照此执行。 虽然工作量未减少，但这种方式在分包单位的接受度很高，相比于工作面的清理，更愿意独栋的点清理。 同理，对于外装饰脚手架及室内防护也可采取此种措施。 配合整个项目进程，通常是以项目或单位为责任主体进行相关事宜的沟通协调，总
12、承包单位是项目建设的火车头，作为总承包项目的管理人员，相关的协调配合工作比其他单位更加繁重，所谓痛则不通，通则不痛，只要做好协调配合，理顺各专业、各单位的关系，就完成了一半的任务。 部门配合对于总包项目内部部门，包括工程、技术、商务、安全、机电等，技术冲在前面，工程比较急促，安全贯穿始终，机电穿插其间，商务压轴。 虽然同属一个项目，但是时常会出现“各自为政”的感觉，主要原因在于各种信息匹配度不高，或者工作时效性不同。 比如洽商内容施工完毕，商务不知情，比如土建墙体变更了，机电管线滞后，比如分包进场手续不齐，现场已施工了等等。 想要消除信息不对等的现象，简便的方法是例会制度。 虽然有些管理人员觉
13、得会议太多，耽误时间，但是通过工程例会、技术例会、安全例会、商务例会以及方案、合同、安全交底会等，促使各部门的信息达到高度匹配，这样在项目进程中，一旦出现偏差，其他部门定会及时参与纠偏。 发散性管理借鉴于发散性思维，发散出去，比如商务部门和工程部门的时效性由于工作性质，一定会存在较大差异，比如工程部门和安全部门对于现场进度，大多是矛盾体。 那么，把遇到的问题或者矛盾点暴露给更多的人知晓，把各种技术类、文件类传达至更多的人，借鉴于发散性思维的扩散状态思维模式，可表现为思维视野广阔，最终得到一题多解、一事多写、一物多用的结果。 如果仅按照自己的思维去和相关方面沟通，就很难达到预想的效果。 哪怕一份
14、重要文件，复印给十个人，一两个人丢了，也没有关系。 协调工程建设期内，建设单位是总包的甲方，总包又是分包的甲方，监理监控总包及各分包。 如何定位自己的管理角色，如何理顺各方关系，是其他后续工作的基础。 甲方、监理对于甲方、监理而言，总包是被管理的角色，同时总包又是完成任务目标的基础。 几方一定在各阶段的矛盾点博弈，但在组织现场工程实施的过程，各方目标始终保持高度一致。 尤其对于重点管控部位或工序，从技术方案研讨开始，直至样板实施、过程管控、验收，要与甲方、监理群策群力，借助集体思维的优势，一起发现并解决问题同时形成大家均认可的结果。 分包对于分包协调思路，大致相当。 在合同约定的范围内，符合总
15、包各项指标要求的基础之上，我们要尽力在工序、资源、劳动力等方案为分包着想，相辅相成。 如上述屋面砼的事例，你为分包企业合理创造利润，分包则会用更多的信任回报你，遇突发事件，也更愿意与你同舟共济。 团队项目是一个大团队，部门是各个系统总成，员工是零件。 团队就像是台仪器，作为第一要素的人员越精准高效，总成越优秀，各个优秀系统总成集合体，才能形成完整的机械。 而且各环节越精准，能耗越小，整体越成熟。 在团队建设初期或有新成员加入，需要快速建立对集体的归属感和认同感，经过磨合，形成集体意识后，才能融入到与其他成员的配合中。 团队运营期间，根据项目的特点、工期、目标等合理分工，合适的人放在合适的位置，通过明确目的，做好责任分工，专人专责，各司其职，利用任务承包制更好的调动成员积极性，更好的完成任务。 与每个人一样，团队也是不断成长的个体，过程中除了必要的公平、透
