集团公司招聘管理制度及实施预案83

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1、49 / 50项目经理面试指南本文的目的是为应聘项目经理提供关心。项目治理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的预备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目治理打算编制工具。通过以上的预备，将为你应聘那个职位增加信心。 想好你要讲的内容并预备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目治理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。 本文的目标并不是教授

2、如何进行项目治理。这方面有许多专门好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你能够依照自己的经验，观看其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。不管被问到什么问题，不管你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性.常识。 什么是真正的项目治理 任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。 项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，同时清晰的明白他们要做的工作。该团队，不管采取何种报告结构，必须能够专门好地工作和激励

3、以达到商业目标。 项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下： u 业务 u 公司 u 项目 u 团队 u 个人 u 技术和方法的变更 项目经理的技能应包括技术技能和治理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，治理技能有助于沟通和解决问题。 治理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制打算的能力，人际和沟通能力。 你可能差不多意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为： u 没做过项目经理的人 u 差不多是项目经理，但认为自己的技能差不多过时的人 项目经理是什么

4、 项目经理角色 项目治理是估算、打算编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括治理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。 治理层需要什么样的人 每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们明白什么和能做是么。比较困难的是，不明白需要多少人。 因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与治理层和客户保持联系。 治理是指不管在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的治理才能。假如你让治理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，治理层正在做你做的工作呢。 人员治理技能 了解人们的心

5、理和他们的工作方式是项目经理必需的素养之一。每个人都不同。通过了解你的和不人的工作方式，能够缓解压力，便于沟通。 IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己同时明白你是如何激励不人或对不人施加压力的。 阅读迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格类型分析方面的书籍是一个专门好的开端。Katherine Briggs和她女儿Isabel Briggs-Myers制作的问卷（MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于关心人们发觉他们的个人风格及对团队产生的阻碍。该问卷是在Carl Jung的“心理类型”基础上进展而来的。此类书在

6、书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。 你应该理解个人工作风格，同时牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识： u 尊重每一个雇员（供应商） u 虚心倾听 u 做出见识广博的决策 u 不要当众批判不人 u 了解自己的实力和做事的先后顺序 u 真诚地听取团队成员的意见和建议 u 对目标和交付产品有清晰的了解 u 在IT团队中提倡合作和信息共享 u 了解每个人的做事风格及他们的优缺点 u 表扬应以团队成员喜爱的方式，真诚地表达 u 将负面阻碍视为成长的机会 u 以积极的方式提供指导 你不能治理你无法操纵的东西 如前所述，项目治理是执行一系

7、列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立操纵体系。因此，应对下列方面的问题有所预备： 度量方法：度量方法假如没有治理好或运用好，会产生负面阻碍。度量方法能够作为打算编制的“输入”，能够在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个时期提供参考。用度量方法来评估职员的绩效是不恰当的。 项目打算：通过制定项目打算能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目打算不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的打算，但从不付诸实施。事实上，他们专门少按打算进行工作。 预算：估算和编

8、制打算的同时要做预算。许多项目经理要制作和治理他们自己的预算。假如你能使实际工作进展和打算一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目治理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般治理费用。另外一些公司可能依照项目名称或用户，治理方式，职员和顾问分不计算。（关于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机） 职职员作打算：人是任何项目中有价值的。一个人能够促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。职职员作打算能对职员的成长起到建设性和实际作用。大多组织有

9、自己的格式。但不管形式如何，下列事项必须包括： u 职责明确 u 客观地评价职员的优缺点 u 为职员提供参与制定其进展方向和对其进行评估的机会 项目治理的奖励/压力 项目经理的角色是一柄双刃剑。那个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好预备。 成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够关心职员开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人差不多上最重要的元素。通过运用自己的治理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。 人员同样是最大的压力。人怎么讲会受到那些不受你操纵的事物的阻碍。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来

10、处理。 任何有关应用或团队成员的情况首先要找的确实是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目的拖延、需求的遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。 预备面试的方法 书、杂志、组织和研讨会 本文的参考目录中列出了许多能得到有效的治理实践信息的地点。去查找治理方面的书籍，包括技术治理和商业治理两个方面。阅读治理大师，例如：Peter Drucker，C. A. Gallagher和A. Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的治理知识。信息治理大师例如：Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L. Constantine等等提供了许多条

11、理清晰的、通过实践检验的方法。 假如你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要预备得更充分，能够买一本哈佛商业评论（Harvard Business Review）这是一本专门好的杂志，适用于商业读者同样也适用于IT治理。许多IT杂志例如CIO杂志及在参考书目中列出的书目中都有有关项目治理和人员治理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。 能够和美国治理协会（AMA）和其他商业组织取得联系，猎取治理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在90年代提出的治理软件过程，最新标准版本为SE

12、I9000。 许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有许多不同领域的项目治理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你预备项目治理。 你应该了解的软件 掌握一种项目治理工具。例如微软的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有这些工具都有许多有效的项目治理方法和术语字典。 除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具能够针对不同技术环境中的项目

13、在打算编制、费用估算和治理方法上提供关心。那个工具确实是LBMS/Process Engineer，具有CASE界面的工具。 假如你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。因此，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目治理方法。 一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信差不多取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用Lotus Notes。不管是用何种产品，必须具有如下性能： u 能够与处于不同地理位置的人取得联系 u 能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更 u 能专门快地解决小问题 要记住人们工作方式的差不，性格内向的人更情愿通过email沟通

14、。如此他们能够有时刻考虑问题的答案而不是在会议上赶忙做出答案。 作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都能够买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。 查找思想 任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你能够从两种项目经理身上得到启发（什么是应该做的而什么是应该幸免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。假如你对你的职业进展道路还不太清晰，你能够拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。 一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。

15、一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。 项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行治理却是一个失败的项目经理。这尽管讲明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的职员变得消极的做法能够毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训职员。假如你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。 项目打算技术 以下是在面试中通常会提到的有关项目打算编制的术语和图表。大多项目打算编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多

16、个项目治理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。 图表类型： 甘特图：用图形，特不是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或时期）的符号可能于其他任务不同。 Pert图：用流程图来表示所有任务的现行依靠关系。PERT的意思是打算评价与审查技术，是一种网络图。 任务列表：文本/纵向地列出项目打算。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时刻和工作效率。 工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。 关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时刻成功完成项目涉及的各任务间的依靠关系。调整关键路径上任务的时刻进度将