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1、高科技企业薪酬治理问题的解析信息时代阻碍和促进了我国IT产业的进展，一批实力较强的综合性IT企业涌现。这些企业依靠技术优势，抓住市场机遇，许多以科研院所、高校机构为核心的IT企业开始迅猛进展并显示出强大的生命力。现在企业薪酬治理制度的不完善专门可能成为IT企业规模扩大的瓶颈，造成士气低落、人员流淌率高的局面。IT企业针对自己薪酬治理的新问题，必须采取相应措施。 一、IT企业薪酬治理中的新问题1、老总拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式不利于企业流程化治理。许多IT企业创业初期规模小，人员数量不多，老总依照对市场行情的大致可能来“拍脑袋”决定职员薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为，因而往往带有
2、较大的盲目性。如此尽管成本低廉，简捷易行，但随着企业逐步走上正轨后必定日见其拙，迫切需要。2、随着企业职位种类的增加，职员之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差不，收入分配缺乏公平性和层次性。IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的酬劳没有依照该职位的职位评估来确定和调整，高级治理人员和优秀研发人员拿高酬劳不能让其他职员感到拿得有理有据，拿低酬劳又不能留住人才。职员之间薪酬级不和间距没有科学合理的依据。3、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。据调查IT人才流淌率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多进展机会，其
3、中IT行业中高层治理人员和从事销售、市场推广的人才流淌更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。另一方面，薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。4、薪资的调整与公司整体进展的关联性不大。薪资明显对职职员作行为和努力程度相关联，具有导向性。IT企业进展到一定时期就会做新的战略调整，例如当企业要主打某种产品或要支持某种产品的研发，关于相关工作人员未在销售佣金上或研发奖金上给予一定的调整或暗补。5、薪资方案单一。薪资方案要紧考虑货币因素，但IT企业职员相对来讲工资水平较高，单一的薪资已不足以对职员起到有效的激
4、励作用。二、问题之解决方案1.选择适当的薪资决定方式。常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个不洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布工资集体协商试行方法，规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配方法，工资支付方法，变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。然而在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企
5、业稳定人心的作用也专门大。随着IT企业职员人数增多，咨询人均成本较低，能够采取这种方式。另外，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的职员（常常是关键人物，如资深研发人员）或某一特定时刻的专门情况能够采取个不协商方式，这种方式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。2.进行职位分析和职位评价。为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的酬劳首先应该进行职位分析，依照各职位的职位评估来确定，然后依照公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司治理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由
6、人力资源部与各部门主管合作编写职位讲明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的阻碍、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值。常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系（如CRG系统）大都采纳因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，因此不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估能够比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。随着IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。
7、不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向职员解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的要紧治理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。常见的IT企业职位族有编辑与文案类、媒体与公关类、商务进展类、工程师（计算机及信息工程）类等。北京外企太和企业治理顾问有限公司借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具采纳通行的因素评估法从知识水平、研究与分析、经验要求、治理复杂度、决策阻碍度等九个因素对职
8、位进行评估、分级。3.充分考虑企业战略进展，通过薪酬调查来做薪酬定位。在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT企业薪酬定位必须针对企业战略进展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平常，需要进行薪酬调查，参考劳动力市场的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司能够托付比较专业的咨询公司进行这方面的调查，例如：太和顾问自成立以来长期从事薪酬福利数据调研工作，目前已拥有国内最大的薪酬福利数据库，数据覆盖行业超过80个。太和顾问通过人力资源薪酬数据服务，一方面为各组织提供详实的市场信息，包括薪酬信息、组织结构信息、人力资源实务操作信息等；另一方面为组织改进其人力资源治理提
9、供依据。另外，由于IT行业人员流淌比较频繁，企业也能够利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。依照调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级不的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，能够得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。因此薪酬定位除考虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业进展时期变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等因素。4.有效操纵人工成本。随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易
10、操纵。因此在确定企业的薪酬水平常，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次再要考虑职员的差不多生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高职职员作效率、降低治理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的酬劳承受能力。5.设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。IT企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的酬劳观，因此IT企业应特不注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资，或差不多工资、浮动工资加奖金。但在IT企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和进展，他们工作的困难程度
11、和重要性是显而易见的，却因许多工作不是例常的而不易衡量。因此关于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场是企业的生命之源，关于销售人员也应设计合理的酬劳结构，并能够利用薪资构成导向鼓舞其多了解技术，从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。随着IT企业职位的增加，技术研发人员拿高酬劳必须得有理有据，这能够体现在工资结构和工资等级的区不上。每个职等的工资是一个区间，而不是一个点。那个区间就能够体现薪酬的差不。太合的方案设计步骤要紧包括首先按照市场对比情况，分序列、分板块的进行薪酬设计工作，在实际进行薪酬调整时，适当操纵与原有薪资
12、体系的变化幅度，使方案具有可操作性。三、在行业推行宽带薪酬模式1.宽带薪酬及其优势所在所谓宽带，要紧指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照传统的薪酬设计，职位往往被设计成至少30多个级不，薪酬与职位差不多成同级对应关系，也确实是讲，职员的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从全然上阻碍薪酬，同等职位相对应的工资是固定的，职员的业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能获得当期利益。因此，职员要得到薪酬的提升就只有华山一条路，确实是舍命向更高的职位钻营，而不是立足本职发挥特长追求卓越。宽带薪酬设计方案突出的变化确实是大幅削减职位的级不数，将原
13、来过多的薪酬等级精简为少量的几个级不，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级不的职员只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级不的职员，职员不再需要一味通过级不的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，职员即使长期安心于本职工作，职务未见提升，只要工作努力，薪酬就可能不断得到相当中意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，假如岗位调整（即使是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩不俗，就可能获得更高的薪酬，这种薪酬制度关于接触企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显见的。职员不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。在宽带薪酬体系中，资历差不多不再与薪
14、酬挂钩，一切以业绩讲话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深职员。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级不高出他们好几倍的上司。例如，假如规定销售人员的年薪为5万元至20万元，公司总经理的年薪为15万元至50万元，那么，只要销售员销售业绩突出，他就可能当年得到高于上年好几倍的薪酬，这种对应业绩的薪酬提升幅度是传统级不工资中无法实现的。在宽带薪酬体系下，公司职员将表现出极大的工作热情，刚进公司的新职员，也敢与中层职员进行比试，高级治理人员和资深职员就会感到专门大的压力，假如不想
15、输给低职位的新职员，就必须不断进取。宽带薪酬的设计理念中确实是假设出色的专业技术人员可能比业绩平凡的高层治理人员对企业的价值更高，确实是认为高技能的工人技师对企业的贡献可能高于车间主任。如此调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般差不多上在4050，而在宽带薪酬体系中，职级变动幅度可能超过1002.推行宽带薪酬需要注意的问题这种盛行于欧美国家的薪酬治理模式相关于传统薪酬模式有诸多的好处，然而，假如要在我国的企业中推行，有些问题需要加以关注：?企业的人力资源战略首先要明确薪酬体系的最终目标是推动人力资源治理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。如此建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那确实是依照企业战略，借助薪酬激励，强化职员作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、打算的制定、方案的设计、薪酬的发放、职员的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，关于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。?要认清行业特点和竞争对手企业所在行业的特点要紧体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点要紧通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。
