集成销售员办法

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1、内部保密文件 仅限内部使用集成销售员手册系统集成本部业务治理部汇编2003.06目 录第一章 系统集成本部简介1、公司组织架构图2、本部组织架构图3、本部相关职能部门介绍第二章 业务体系图及业务划分1. 业务体系图（请见附件一）2. 关于各事业部主营业务划分的规定第三章 运作制度1、项目立项治理规定2、银行保函（保证金）治理规定3、项目预审治理规定4、内部承接治理规定5、信用证治理规定6、超长期保修/维护治理规定及实施细则7、国内采购治理规定8、国外采购治理规定9、技术中心收费治理规定10、印章使用治理规定11、收入确认原则12、两金计提原则13、项目结项治理规定第四章 知识文件1、商务知识2

2、、票据知识3、银行保函介绍4、合同知识5、融资租赁知识6、合同分析报告解释第五章 附件第一章 系统集成本部简介一、 公司组织架构图人力资源部审计部企业进展部经营治理部总裁室通用信息产品事业本部物流中心区域平台：华东平台（上海、南京）、 华南平台（广州、深圳）一般平台：武汉、西安、沈阳、成都、香港、南京、深圳、济南系统集成事业本部移动通讯事业本部网络集团软件集团财务部集团办市场部信息化治理部行业进展部网络公司计算机系统事业部软件集成事业本部电信软件及服务事业本部国信信息技术有限公司治理系统有限公司软件外包事业部新龙公司企业系统事业本部二、 本部组织架构图系统集成事业本部总经理室系统及解决方案事业

3、部培训中心市场部自助产品事业部技术服务中心项目治理部金融行业事业部电信行业事业一部电信行业事业二部政府行业事业部业务治理部北京/上海/深圳/广州/成都/西安/沈阳/武汉/南京/济南/香港服务产品部三、 本部相关职能部门介绍（一） 业务治理部职能介绍 通过实施服务、协调、监督和指导职能，建立、健全符合集成业务特点的本部经营治理制度、激励考评体系和资源治理系统，提高职员中意度和客户中意度，推动集成业务健康、持续进展，圆满实现本部各时期的战略目标。（二） 项目治理部职能介绍 要紧负责系统集成本部的售中组织与实施、客户关系维护、客户中意度调查、应收款的回收工作。（三） 技术中心职能介绍 向客户提供专业

4、化的规范服务，以实现客户需求为最终目标。负责集成项目合同中技术条款的评审，任命集成项目的实施经理，监督项目实施，负责组织实施集成项目验收后的支持维护。四、 项目治理部体系介绍项目治理部是系统集成本部负责日常客户服务及项目治理的部门，下设总经理室及7个项目部，分布在北京、上海、成都、广州、深圳。项目治理部的业务流程是基于项目治理的业务流程。项目治理是项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目执行五时期：（一） 预备时期：项目前期的预备工作，证实一个项目应该正式启动。（二） 打算时期：制定并维护一个可执行的进度打算，以实现所承担项目所要到达的目标。（三）

5、实施时期：协调人员和其他资源以执行打算。（四） 操纵时期：通过监控和测量过程，并在必要的时候采取纠正措施以确保项目目标的实现。（五） 收尾时期：项目的正式接收并达到有序的结束。五、 技术服务体系介绍 技术服务中心是神州数码系统集成本部技术力量的核心部门，致力于向客户提供以应用为本的集成解决方案，用专业化的IT技术和服务精神为客户提供从需求分析到IT设计、制定解决方案直至实施全面的、规范化的、高品质的技术服务。服务内容包括：（一）专业咨询服务咨咨询服务是指向客户提供有关业务流程改造和制定信息策略等确定方向的服务。技术服务中心依照客户信息系统的现状和进展需求，能够提供业务规划、流程重组、信息进展策

6、略、系统结构分析、产品推介、系统构建及系统治理等方面多层次、全方位的咨询服务。 （二）专业培训服务有一支分布在北京、上海、深圳的具有专业认证资格的教师队伍，能够提供CISCO认证培训、IBM认证培训、SUN认证培训、SNIFFER认证培训、项目定制培训及软件培训等初、中、高不同级不的专业培训。 （三）专业实施服务根依照合同条款，以ISO9001为标准，以实现客户最终需求为目标，为项目实施服务的各个模块提供分时期或一体化的服务，其中包括从环境预备、实施规范、系统资源划分到现场安装调试、测试验收及现场培训等。 （四）专业维护服务依照客户所选择的服务类型，我们为客户提供热线支持、现场处理、远程诊断、

7、系统治理等售后服务，客户可依照企业自身业务系统的关键程度来选择服务级不及响应时刻，服务级不分为：全面加急服务（7*24）、加急服务（5*11）及常规服务。 （五）IT外包服务以IT及通信基础设施为依托，以先进的网络通讯技术、丰富的运行维护和治理经验为支撑，按照客户的需要，为客户提供数据、语音、视频应用等综合业务解决方案，规划、建设、维护、治理客户所需要的信息系统平台，并保证其稳定、可靠、安全、高效的运行。六、 公司物流体系介绍（一）服务宗旨：以客户为导向，满足不同层次客户的不同需求，实现个性化服务。 整合内外埠物流资源，降低成本，接轨市场，同时建立起完整的客户档案，并据此建立有层次感的客户服务

8、标准流程，以达到“客户中意”的目标。（二） 服务对象：1、 神州数码各平台的各事业部。2、 神州数码渠道代理、用户及托付客户。（三）服务范围：1、 仓储服务2、 市内配送3、 外埠运输4、 提供物流咨询及规划5、 物流增殖服务（四 ）服务内容：1、 到货交接、验货、入库，协助对到货破损进行定损索赔并考评送货运代；2、 仓储物资的治理、暂存治理、盘点，保质期商品的到期予警等；3、 物资的出库、条码扫描，租赁、还货、换货、退货等业务的办理等；4、 广州市区物资送货上门以及相关取送支票、发票服务；5、 外埠发货的运输服务，包括公路、铁路（一般铁路、中铁快运）、航空、EMS、多式联运等运输方式。6、

9、市内配送、外埠运输信息的跟踪及查询；7、 运输物资破损的索赔与理赔；8、 对平台和总部事业部及有需要的客户提供物流信息及报表、运输情况分析及运输规划；9、 物流信息系统及网站的治理和维护服务；10、未列在以上服务内容中，但应客户要求对仓储物资及承运物资提供的增殖服务。第二章 业务体系图及业务划分一、 业务体系图（请见附件一）二、 关于各事业部业务划分原则：1、用户行业分类：电信：中国电信、中国移动、中国联合通信有限公司（联通）、中国网络通信集团公司（网通）、铁道通信信息有限责任公司（铁通）、中国卫星通信广播公司（中广卫）、广播电影电视总局（广电）、电信设备厂、其他运营商、其他金融：银行、证券、

10、保险、其他政府：地税、国税、财政、电力、教育、交通、航空、邮政、军队、制造企业、其他非银行非电信类客户中间商：LTL、一般中间商、其他 2、主营业务部门划分： 电信行业事业一部：联通、中国移动、铁通、电信设备厂(另有备案)、广播电影电视总局（广电）； 电信行业事业二部：中国电信、中国网通、中广卫； 金融事业部：上述金融行业； 政府事业部：上述政府行业，以及其他新兴电信运营商； 自助产品事业部：主营我公司自有品牌的ATM产品； 系统及解决方案事业部：中间商，以及系统集成商。3、 各事业部按照03财年划分的主营业务范围执行，各事业部均专注主营行业用户、项目的开拓。4、 与行业用户的商务代理公司、进

11、出口公司签订合同时，连同最终用户共同签订的三方合同，由行业部执行。联通进出口公司和中兴康讯电子有限公司除外，可由行业部执行签约。5、最终用户有授权托付商务代理为其进行托付招标的，在提供托付招标书的前提下，可由行业部直接执行签约。否则，由系统及解决方案事业部执行。第三章 运作制度一、 项目立项治理规定1 目的：为了规范系统集成事业本部项目立项治理，明确立项程序和执行流程，做好项目跟踪，降低执行风险，提高签约成功率，特制定此规定。2 适用范围：适用于系统集成本部按照项目核算的全部项目。3 项目立项种类及定义：3.1 售前立项：目标客户或目标项目需求确定以后，业务部门决定投入资源进行项目跟踪而创建的

12、系统项目，称为售前立项。通常指与客户正式签订销售合同前的立项。目的是为了保证售前技术力量的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效操纵，规范和考核销售步骤和行为，提高项目成功率。3.2 销售立项：与客户正式签订销售合同后的立项，称为销售立项。目的是驱动各相关部门启动项目执行。4 各部门职责：4.1 售前立项： 各事业部：前台信息系统中建立客户信息档案，明确项目重要性、可能投入费用及可能成功率等项目关键信息，创建售前立项申请；负责售前立项创建后的项目跟踪，及时、准确的将项目的进展录入前台信息系统；不管项目成功与否，及时填写项目总结报告，提炼项目经验和相关知识； 项目评估部：与销售人员充分沟通

13、，依照公司相关治理制度和项目信息，及时审核立项； 技术中心：依照前台信息系统的售前立项及事业部的技术需求申请，及时提供项目需要的技术支持和服务； 其他服务部门：依照前台信息系统的售前立项及事业部的需求申请，酌情提供相关服务。4.2 销售立项： 各事业部：预备项目预算，提交立项申请； 项目评估部：核算项目预算的准确性，审核项目立项； 技术中心及其他服务部门：依照项目立项的信息，执行项目； 项目治理部：依照立项信息，启动项目执行和项目各时期治理。5 立项治理原则：5.1 售前立项： 销售人员得到意向项目的信息后，决定投入资源跟踪项目进展前，必须进行售前立项，在前台信息系统中详细填写客户信息及售前立

14、项的相关信息； 售前立项项目必须符合项目预审治理规定； 售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可启动跟踪项目进展、报销相关项目费用； 售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可申请技术中心资源； 销售人员须依照项目的实际进展情况，在前台信息系统中及时更新项目跟踪状况，确保系统信息与实际工作一致，项目评估人员将依照系统信息，定期报出项目跟踪报表给本部总经理室领导； 售前立项项目成功签约后，转销售立项，项目编号不变； 售前立项项目失败后，销售人员须在明确消息后的一周内在前台信息系统中填写项目总结报告，并关闭项目结项，未及时关闭项目将阻碍到部门的准确核算。5.2 销售立项： 进行销售立项的项目必须通过合同预审； 销售人员须准确编制项目预算，并在前台信息系统中，填写合同分析报告和立项申请； 立项申请终审通过后，方可启动项目执行，商务人员方可启动项目的国内、外采购； 预下订单项目在终审通过后，能够执行项目的国内、外采购，但不在系统中进行销售立项。在合同预审通过后，方可进行销售立项，启动项目执行。5.3 销售立项的专门规定： 原销售合同中产品配置发生变更：销售人员须提供用户签字、盖章的合同变更确认书，并在