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1、第一章 人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源治理一战略性人力资源治理概念的理解“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识不实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的治理理念。2、是对人力资源战略进行系统化治理的过程。3、是现代人力资源治理的更高时期。4、对企业专业人力资源治理人员和直线主管提出了更高更新的要求。总之，战略性人力资源治理是现代人力资源治理进展到高级时期，以全新的治
2、理理念，在健全完善企业人力资源各项治理基础工作的前提下，将人力资源治理提升到企业战略治理的高度，实现了治理职能和角色的全然性转变，最终确立以可持续进展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源治理体系。二. 战略性人力资源治理是现代人力资源治理进展的必定结果1、战略性人力资源治理经历了以下几个重要的进展时期经验治理时期 科学治理时期 现代治理时期2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事治理之父”3.美国治理学家泰勒，倡导的“动作与时刻研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学治理之父”泰勒制阐明的原理，如选择使用一流工人承
3、担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立制造了条件。此外，泰勒提出的构建激励性工资酬劳制度实行职能制或直线职能制坚持例外原则进行有效的监督操纵劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事治理理论的差不多范畴。泰勒的科学治理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。4.哈佛大学教授梅奥以闻名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的职员及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学讲，并进一步进展为行为科学理论。5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励保健”双因素理论；以及社
4、会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论等，被称为后期的行为科学。7.人力资源治理经历了三个具体进展时期：传统人事治理由萌芽到成长迅速进展的时期现代人力资源治理替代传统人事治理的时期现代人资源治理由初阶向高阶进展的时期 8、现代人力资源治理的特点（P7）人事治理的范围接着扩大各级直线主管和人事部门一样需要承担职员的责任企业人事治理不仅对内部职员负责，也必须对外部的社会和政府负责雇主同意了人力资源开发的新观念，把人力当做财宝的价值观。【能力要求】一战略性人力资源治理的差不多特征的分析（3个特征，5个理论4个转变）1.战略性人力资源治理的差不多特征P7-8将企业经营的长期性目标作为人力资源治理的战略目标
5、集当代多学科多种理论研究的最新成果于一身人力资源治理部门的性质和功能发生了重大转变2.战略性人力资源治理的5种理论基础一般系统理论行为角色理论人力资本理论 交易成本理论资源基础理论：3种资源：物质资源，人力资源，组织资源一般系统理论：那个系统是开放的，职员的知识技能是“投入”，职员的行为是“转换”，职员的中意度和绩效是“产出”。3.人力资源治理到战略性人力资源治理转变过程特点P9组织性质的转变治理角色的转变治理职能的转变治理模式的转变治理角色的转变：从治理程序、对象、期限、治理性质四个维度剖析（见图1，P11）治理职能的转变：人力资源治理具有经营性和战略性双重职能，战略性人力资源治理职能的扩展
6、有纵向和横向之分，纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向由过去。进展到企业的社会职能即企业的社会责任方面。治理模式的转变：1治理的开放性和适应性2治理的系统性和动态性3治理的针对性和灵活性。第二单元人力资源战略规划的设计与实施 (二)企业战略的一般特点 P14目标性(6个差不多要素)全局性打算性长远性纲领性应变性、竞争性和风险性二人力资源战略的构成(一).企业战略分类1.按照治理范畴P18总体战略，也称公司战略业务战略，也称竞争战略、经营战略。一般指单一企业中职能战略，是总体战略实现的分支战略2、从时限上分:长期（5年以上）与中短期战略规划（3-5
7、年）3、从层级和内容上：a人力资源总休进展战略b组织变革与创新战略c职员培训开发战备d专才培养选策略e职员招聘策略f绩效治理策略g薪酬福利与保险策略h职员激励与进展策略i劳动关系治理策略等。4、从性质上可区分为:P19-20A吸引策略B参与策略C投资策略。5.按照企业战略学的观点区分P19外部导向战略内部导向战略 三人力资源策略与经营策略的关系P19-241.企业能够采取两种（实际是三种）竞争策略P20廉价型竞争策略独特型竞争策略：创新竞争、优质竞争策略2.人力资源治理策略种类： P20吸引策略投资策略参与策略3.企业竞争策略与人力资源策略对应关系P24/29廉价性竞争策略吸引策略 创新竞争策
8、略投资策略优质竞争策略参与策略 （详见图2，P23）【能力要求】P25一.人力资源战略规划的要紧阻碍因素2.阻碍人力资源战略规划的因素P25-27（见图3，P25）(1)企业外部环境和条件：本行业进展状况与趋势 劳动力市场的完善程度 劳动法律法规的健全程度 工会组织健全完善程度(2)企业内部环境和条件 ：P27企业竞争策略的定位 企业文化建设的情况生产技术条件与装备 企业资本与财务实力3.企业文化种类P28（图4，P28），（图5，P29）(1)按照内向性和外向性，灵活性和稳定性分为四种类型家族式进展式市场式官僚式企业文化是以企业精神为内核，最外层是物质文化层，也称企业硬文化；中间层是企业制度
9、文化层，最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。(2) 企业文化的特性:P28整体性稳定性开放性可塑性独特性。(3)企业文化的功能P28：凝聚的功能规范的功能激励的功能渗透功能革新功能二.人力资源战略规划设计的要求P29（8个内容，3个环节，5个差不多要素）1.企业战略治理的要紧内容P29 （8个）2.人力资源战略规划的三个环节：P29设计与形成战略规划的实施战略规划的评价与操纵3.企业人力资源战略规划的差不多要素 信念远景任务目标策略三.企业人力资源内外部环境的分析P30(一)人力资源外部环境分析1.外部环境分析的内容P30社会环境分析劳动力市场的环境分析对劳动力市场功能的分析劳动力供给来源
10、的分析法律政策的环境分析产业结构调整与变化对人力资源供给与需求的分析同行业各类劳动力供求分析竞争对手分析 (二)人力资源内部能力分析P311.内部能力分析的内容：企业人力资源的现状分析企业组织结构分析规章制度以及相关的劳动人事政策分析企业文化的分析四.企业人力资源战略的决策（图6，P32），（图7，P33）1.为确保人力资源战略的整体性、一致性和正确性，需从以下六个方面做出评析和综合平衡： 人员招募、甄选、晋升和替换的模式职员个体与组织绩效治理的重点职员薪资、福利和保险制度设计职员教育培训与技能开发类型劳动关系调整与职员职业生涯进展打算企业内部组织整合、变革与创新的思路。第二节 企业集团组织规
11、划与设计一.企业集团的概念P36企业集团是在现代企业高度进展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。1.企业集团的进展时期：卡特尔辛迪加托拉斯康采恩二.企业集团的差不多特征P37是由多个法人企业组成的企业联合体是以产权为要紧连接纽带是以母子公司为主体具有多层次结构三.企业集团的作用和优势 (二)企业集团的独特优势（8）P39规模经济优势分工协作优势集团的舰队又是垄断优势无形资产资源共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势四.企业集团的产权结构P391.产权：是所有权经营权转让权分配权等一系列权利总称2.产权结构的
12、两个层次：法人股东和个人股东之间的结构法人股东内部的结构3.产权结构设计的两个目的：为了对公司进行操纵为了选择公司的治理结构五.企业集团的治理结构P401、企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东（要紧是法人股东）对董事会、经理人员和一般职职员作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施方法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。六.企业集团的治理体制P41 (三)国外企业集团治理体制的类型1.欧美型P45三级组织结构形式:母公司-子公司-工厂集团本部-事业部-工厂2.日本型P46三级组织结构形式：经理会-公司-工厂2.国外企
13、业集团的组织结构类型P47直线组织 职能组织直线职能（参谋）组织 委员会组织(五)国外企业集团内部集权与分权P47 2、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权1.首先，事业本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格集中治理，起着投资中心的作用，集团本部操纵事业部的措施有四：。其次，事业部具有较大的自主权，事业部长负责一切经营活动，与集团本部的职能部门不是垂直的被领导关系。2.集团本部操纵事业部的要紧措施P48：资金操纵打算操纵分配操纵人事操纵七.企业集团的组织结构P49 (二)企业集团组织结构的层次P491.组织结构的三个层次：核心企业控股子公司协作企业2.企业集团的核心企业通过资本参与人事
14、结合（派遣兼任董事）提供贷款等多种方式操纵子公司3.协作企业受到核心企业操纵的表现企业系列化人事参与提高协作企业的素养【能力要求】P54三企业集团职能机构的设计P59-62 1企业集团职能机构的形式 依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，也就所谓： “两块牌子，一套治理人员”的治理体制独立型的职能机构智囊机构及专业公司和专业中心四.应用实例分析 1钞票德勒在他的看得见的手一书中，阐述了现代企业的两个特征，一个是领取薪水的中高层治理人员，二是多单位构成的企业。前者讲明了现代企业中所有者与经营者的分离，后者描述了现代企业的内部结构和运行机制，即科层制。2威廉姆森进一步把科层制分为三种形态：集中的、按职能划分部门的一元结构，简称U型结构控股公司，简称H型结构多分支单位结构，实行最多的事业部制，简称M型结构。DK企业集团的治理层次设计P65-68五.企业集团组织机构的有效运行P671.集团人力资源治理部门对组织机构运行情况监控的措施P67对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查对各级组织机构的工作效率进行评定对组织中横向治理和纵向治理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。2.企业集团人力资源对各级组织机构工作效率考评的具体指标P67决策机构的反应速度决策机构的效率与效果机构的执行能力和执行效率公文的审批效率公文的传递效率
