科技公司员工绩效管理制度( 24页)

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1、宏智科技职员绩效治理制度宏 智 科 技 股 份 有 限 公 司2002年3月一、总则3二、绩效评估的实施3三、绩效沟通4四、绩效评估结果治理4五、绩效治理责权分工5六、解释与生效5附件：5一、总则一、目的：1、 客观、公正地评价职员的工作绩效，确信和体现职员的价值2、 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具3、 关心部门建立一个有效的沟通平台4、 促进职员与团队的共同进展，提高职员素养和个人绩效二、 关键名词定义1、 绩效打算：由主管与职员之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。2、

2、评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，能够用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性）、数量、时刻、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。二、绩效评估的实施一、 评估对象：本制度的评估对象为公司全体职员，但不包括以下人员：1、 部门负责人及以上治理人员（具体考核方法待组织绩效治理制度确定后再做规定）2、 销售人员（适用销售人员的绩效考核方法）3、因公休、请假等缘故，评估期间出勤率不足20%的职员4、试用期职员、兼职人员、实习人员、临时工二、评估项目1、 对职员的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。2、 业绩评估是对职员的工作结果进行评估，工作结果能够是职位讲明

3、书规定的岗位职责，也能够是主管依照工作需要临时分派的工作任务。3、 行为评估是对职员的工作过程进行评估，是公司/部门业务进展对每一个职员素养要求的体现。要紧为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可依照实际情况进行调整，并报人力资源部备案。4、 评估项目调整的依据为公司战略进展和业务进展的需要。三、评估频率3、 职员绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时刻顺延。4、 如因专门情况无法在规定时刻内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提早通知下属职员。四、评估项目的权重1、经理人员（部门负

4、责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%；一般职员的业绩评估分权重为70%，行为评估分权重为30%。2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门依照各职位要求及每季度绩效打算确定；3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。三、绩效沟通一、 绩效沟通1、 每季/每月由主管和职员共同讨论并确定绩效打算，讨论职员的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的缘故，达到组织绩效与个人绩效目标一致；2、 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可依照工作需要增加面谈次数。3、 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。4、

5、其他要求：面谈时至少提早一天通知职员，使双方都做好必要的预备工作；面谈结束后的当日在职员绩效面谈记录表上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。四、绩效评估结果治理一、评估结果申述1、 参加评估的任何职员对评估结果拥有申诉的权利2、 申诉时效为直接主管初评结束后的1个月内，申诉表以纸介质形式流转3、 申诉流程及讲明参见“职员绩效治理指导书”：二、 评估资料的保管1、 各部门应指定一人对职员所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档的形式留存。2、 业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为职员的人事档案由人力资源部统一保管。3、 除治理人员因工作需要可查看职员的评估

6、资料外，其他职员不得随意翻看、查阅。4、 人力资源部有权利查阅公司任何职员的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料。5、 任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。三、 评估结果分布：1、 评估结果采取强制正态分布。2、 强制分布比率为：“A类：完全超过职位要求（100分以上）”：5%；“B类：部分超过职位要求（85X100分）”：10%；“C类：符合职位要求（75X85分）”：70%；“D类：部份符合职位要求（60X75分）”10%；“E类：达不到职位要求（60分以下）”5%。（X为分值）。3、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门

7、发回重新评估四、评估结果应用：1、 职员的评估结果与季收入直接挂钩；各部门应在规定的时刻内将评估结果汇总上报人力资源部，人力资源部依照评估结果审核、统计职员季收入，未在规定时刻内上报评估结果的，该部门职员的季度收入延期发放。2、 季度评估结果作为年薪评定、优秀职员评选、调薪等人事决策的参考。3、 业绩评估结果连续3次以上（含3次）为“E类：达不到职位要求（60分以下）”，建议给予调岗、辞退等处理。五、绩效治理责权分工一、 人力资源部责权：人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效治理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇合、建档和分析绩效治理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估

8、结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。二、 部门责权：确定各级评估关系，制订绩效打算和职员提高打算，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和操纵本部门内各级绩效治理工作的良好运行。三、评估人职责与权利1、职责：评估人一般为职员的直接上级主管，必须与职员进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属职员的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给职员本人，若与职员的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有讲服力的解释；对职员的进展打算提供必要的支持。2、权利：评估人可依照职员绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。六

9、、解释与生效一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。二、本制度从公布之日起生效。附件：1、 职员业绩评估表2、 职员行为评估表3、 职员绩效面谈记录表4、 职员绩效评估申诉表5、 职员绩效评估结果汇总表6、 职员行为评估标准7、职员绩效治理指导职职员作业绩评估表部门： 项目组： 被评估人及职位： 主评人及职位： 本季度工作目标/工作内容及评估标准（含季度初沟通和工作期间中增加的内容）职员对本季度的工作进行总结协作方评价意见直接主管评估权重分数对职员下一时期工作改善的指导意见或下一时期的工作目标安排工作目标/工作内容评估标准/工作要求12345678本季度工作业绩总得分：主评人意见

10、被评估人意见：部门负责人审核意见附：业绩评估分数讲明：1、A类： 完全超过岗位要求（X100分）工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队时期性目标的实现起着举足轻重的作用；2、B类：部分超过岗位要求（85X100分）业绩表现突出，工作的完成情况令人中意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。3、C类：符合岗位要求（75X85分）是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，差不多上没有发生工作失误现象。4、D类：部分符合岗位要求

11、（60X75分）工作表现差不多称职，有部分工作的完成情况不令人中意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。1、 E类：达不大岗位要求（60分以下）工作业绩令人无法同意，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的职员建议调岗或解聘。职员行为评估表（季度评估用表）被评估人： 职位 评估人： 评估日期： 各要素及总分评估等级（请依据行为评估标准！）主管意见和期望团队合作（10分）合作精神（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）关怀他人（3分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）激励他人（2分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）协作

12、、沟通（10分）沟通态度（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）沟通效果（3分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）联系方便（2分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）系统考虑（10分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）分析、回忆与总结（10分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）学习与创新（10分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）工作态度（20分）积极性（6分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）责任心（10分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）纪律性（4分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）客户服务导向（

13、20分）服务态度（10分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）客户信息治理（10分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）质量保证（10分）文档（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）流程遵守（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）行为评估总得分：注：评估要素及分值各部门可依照部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。1、本季度绩效评估总得分及总体评价：2、为提高绩效，该职员应加强以下的学习或注意以下几方面不足（若填写空间不够，可另附件）：评估人（我同意）： 被评估人（我同意）： 职员绩效面谈记录表部门： 面谈双方： 面谈具体时刻： 年 月 日 时至 时1、对职员在本评估期内所完成的工作的全面回忆及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及缘故分析等等）2、职员在下一个评估期的工作目标、工作打算/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由职员先考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，职员在下一时期需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等4、职员对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的苦恼和困难、希望得到的关心/支持/指导5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容