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1、国家管理咨询师资格考试辅导课中山大学中外管理研究中心广东省企业联合会管理顾问广东省咨询协会培训导师 应试的准备 掌握专业的常识 每项管理内容的体系是什么 每项管理工作应该怎样做 如何判断客户做得对不对 了解诊断的基本程序和方法 遵守职业道德 咨询师的工作不是研究 病理 的科学家而是 诊断 后 动手术 的医生 咨询师必备的咨询能力主要表现在 知道这个问题正确处理的方法 发现 分析和判断客户没这样做的主要原因是什么 有针对性地提出合适的整改方案 有说服客户接受方案的沟通技巧和能力 一把钥匙开一把锁 有指导客户实施方案的能力 包括对方案的修改和调整 参加考试的正确态度 作为全面学习掌握专业基础知识的
2、机会 了解和总结自己以往成功的经验和教训 学习好的经验和思路 争取考试通过 取得咨询师的资格 复习要点 对咨询工作的常识要在全面了解前提下 重点掌握基础知识和基本的专业工具操作 要学会 透过现象看本质 通过分析大量现状问题找出其根本成因 充分利用自己的经验来分析复习内容 在没有绝对有把握的情况下不要轻易提出新观点和新思路 第一章 概论 建议掌握 管理咨询的含义和作用 管理咨询的特点 管理咨询的基本程序 第一节管理咨询概述 P1 一 管理咨询的含义和作用 一 管理咨询的含义 二 管理咨询的作用二 管理咨询的特点1 科学性2 创新性3 有效性4 独立性5 合作性 四 管理咨询的基本程序 P5 一
3、业务洽谈阶段 二 诊断阶段 三 改善方案设计阶段 四 实施指导阶段 二 预备调查 P7 一 预备调查的主要任务和结果 二 预备调查的基本过程 三 预备调查的主要方法 四 预备调查中的注意事项 第三节诊断 P18 一 诊断准备 一 咨询公司准备1 项目组的组建 项目经理 总监 成员 2 制定咨询项目工作计划 总体计划 阶段计划 项目周计划 3 项目调查提纲 内容 分工 被调查名单 调查范围的把握 时间和方式 4 项目组内部启动 组建 动员 培训 制定管理制度 分工安排 讨论计划 5 资料准备 按照分工各自收集自己所需要的有关资料 二 诊断过程 P21 一 诊断过程的任务运用多种调查分析手段 围绕
4、咨询项目 展出客户存在的问题及其问题产生的原因 为制定改善方案指出方向和要点的工作过程 二 诊断过程的要求一般分为两个环节 一是综合调查分析 主要是找出客户的存在问题及其对其经营的影响 二是专题调查分析 主要是找出产生问题的原因 1 综合调查分析 1 建立明确的判断管理问题的标准有三个层次 做错了没有 做错了应纠正 纠偏型标准 做优秀了没有 因引入好的做法 改进型标准 满足企业要求了没有 要采用新思路 新理念进行创新 创新型标准以上三个标准中 第一 第二个标准是最重要的 这是咨询人员必备的基本功 四 常用调查方法 P24 1 访谈2 问卷调查3 现场参观4 资料收集5 现场调查 五 常用分析方
5、法 P27 1 模型分析法2 对比分析法3 因果分析法4 相关分析法5 趋势分析法6 比例分析法7 老 新七种分析工具 第四节改善方案设计 P32 一 改善方案设计方案设计要有个构思过程 即把方案的框架结构和重要环节的操作要点 按实施顺序逐一明确出来 并且进行平衡 修改 补充使之逐步完美 1 详细设计方案的基本内容与业务操作层面和管理活动层面相关联的部门或岗位责任制度 质量要求 业务或工作流程 管理和操作方法 需要的条件等内容 还涉及阻碍方案执行的因素和其他内容 2 详细设计方案构思的来源 1 在原有做法的基础上梳理和完善 ECRS分析法 是对客户现有做法逐一提出审查 有没有可以排除的 有没有
6、可以合并的 有没有可以调整顺序的 有没有可以简化的 5WH分析法 是对客户现有做法逐一提出问题 在做什么事 为什么要做这件事 应该由谁来做这件事 应该在什么时候做这件事 应该在哪里做这件事 应该怎样做这件事 做这件事的费用 效率 有多少 2 借鉴其他企业成功的做法 3 多种方案的整合 4 设计方案构思的创新 头脑风暴法 3 构思多套方案4 方案构思时应让客户充分参与 二 详细方案构思的验证验证方案有效性 可行性 实用性逐一进行调整完善 验证全过程应由咨询人员主持 同时吸收客户有关人员参加 三 详细方案文本草案的形成1 咨询组内部讨论方案设计的构思 2 设计方案文本的表达形式 采用咨询建议的形式
7、 采用管理文件或操作规程的形式3 设计方案文本草案的编写 第五节实施指导 P38 一 变革的类型与咨询方案的实施 一 组织变革的类型1 激进式变革是企业被迫选择的 原因 外部环境急剧变化 企业内部管理严重滞后2 渐进式变革在维持企业平衡状态下 进行一系列持续的改进 二 指导客户制定实施计划 P40 实施计划关注的要点是改革的顺序问题 要把计划安排好 必须要有各部门一把手支持和布置 检查 决定 同时 咨询人员也做好培训工作 提高企业人员对改革的认识和掌握必要的知识 才能保证方案得到顺利执行并收到良好的效果 六 对实施效果进行评估 P41 一 变革评估的方法 二 变革评估的一般步骤1 确定评价目标
8、2 指定评价指标设定的原则3 选择评价方法4 制定评价指标体系和标准5 确定评价指标权重6 确定评价依据7 进行综合评价并进行分析8 提出评价报告和建议 第六节管理咨询项目管理 P43 二 咨询项目管理的基本内容1 咨询项目计划管理 详情见书 下同 2 咨询项目人员管理3 咨询项目控制管理4 咨询项目财务管理5 咨询项目风险管理6 咨询项目质量管理 第七节管理咨询与客户 P47 二 影响客户选择管理咨询的因素 一 宏观环境因素 二 行业竞争因素 三 咨询机构因素 四 客户因素 第九节管理咨询人员职业素质与道德规范 P55 一 管理咨询人员的职业素质基本素质 为完成咨询活动所具有的 但与专业知识
9、无关的各种素质 专业素质 为完成咨询活动所具备的与管理咨询活动本身相关 与企业经营管理相关知识与技能的储备 包括咨询专业知识与技能和经营管理专业知识和技能 二 管理咨询人员的专业素质 P56 1 管理专业领域的素质要拥有与咨询课题相关领域内的知识和技能储备 2 管理咨询专业领域的素质要拥有对咨询活动本身深入系统的知识和技能 二 管理咨询人员的道德规范1 严格遵守过件有关法律 法规和政策 2 不接受力不胜任的咨询委托 3 体现客户利益最大化 4 保持咨询工作的独立 客观和公正 5 保守客户秘密 6 既 受人以鱼 又 授人以渔 7 不做诋毁同行的事 第二章战略咨询 P60 建议掌握 战略咨询和战略
10、管理的内涵和内容 企业资料收集的内容和方法 企业内 外部资源和能力分析的内容 方法和运用 战略诊断报告的内容 战略分析方法 构想和确定 战略措施中的组织保证措施和人力资源保证保证措施 第一节战略咨询概述三 战略咨询和战略管理 P65 一 战略咨询和战略管理的相似性 二 战略咨询和战略管理的异质性 三 战略咨询和战略管理的相互作用四 战略咨询的内容 P66 一 客户需求分析 二 战略诊断 三 战略分析 四 战略方案制定 五 指导战略实施 五 战略咨询的程序 P68 1 战略综合分析和战略匹配2 战略假设的梳理3 战略规划备选方案的拟订4 战略规划备选方案的研讨5 战略方案的确定6 战略咨询报告的
11、提交和发表 第二节战略咨询中资料收集 P73 一 收集的内容 一 内部信息收集 二 外部信息收集二 资料收集的方法 P74 1 客户提供2 网络收集3 行业刊物4 专业杂志5 行家 专家6 购买调查公司报告 第三节企业内部资源和能力的分析二 资源和能力分析的内容 P76 一 资源方面的内容1 有形资源 物质 设备 原材料等 资金 2 无形资源 品牌 商誉 组织文化 技术 专利 商标以及累积的经验 3 人力资源 人才 专业知识 人员协调性和企业文化与相应的组织环境 二 能力方面的内容 P77 1 从职能视觉研究和分析企业的能力 1 营销能力 详情见书 下同 2 财务能力 3 运营能力 4 人力资
12、源能力 5 组织管理能力 2 从价值链视觉研究和分析企业的能力 1 基础活动 详情见书 下同 2 辅助活动 3 企业八种核心竞争能力核心技术能力 战略决策能力 核心生产制造能力 核心市场营销能力 组织协调能力 核心品牌形象能力 核心服务能力 响应能力 三 资源和能力分析的方法及其运用 P79 图2 4内部战略要素的确定企业能力分析内部战略要素评价结论 内部资源和能力分析流程图 一 职能法 详情见书 下同 二 资源法 三 价值链分析法 四 战略要素评价矩阵法 第四节外部环境分析 P86 二 外部环境分析的内容通常分为总体环境分析 行业环境分析及市场和竞争环境分析三个层次进行 一 总体经营环境分析
13、1 人口因素2 经济因素3 政治 政策和法律因素4 社会文化因素5 技术因素6 全球环境因素 二 行业环境分析 P88 1 行业的确定 详情见书 下同 2 行业历史和发展趋势分析 3 行情结构分析 4 行业内企业行为分析 5 行业关键成功因素分析 三 市场和竞争环境分析 P89 1 市场分析 详情见书 下同 2 影响竞争的因素分析 3 竞争者分析 三 外部环境分析的方法及其运用 一 总体经营环境分析方法 P89 PEST分析框架法 详情见书 下同 二 行业环境分析方法 P91 SCP分析 三 竞争环境分析法 P92 1 五种竞争力量分析模型2 竞争者分析 第五节战略诊断报告二 战略诊断报告的内
14、容 P98 一 基本情况 陈述重点 1 咨询人员所做的工作 让客户知道咨询人员做的工作 2 咨询人员首先发现的事实 客户还没了解的事情 咨询人员要有所了解 客户已经知道的事情 咨询人员要更深一步了解 3 能带来新发现的已知事实 对客户既知的事情 咨询人员要有所新认识和新的看法 二 现行战略存在的主要问题及其原因1 诊断的方法介绍采用那些工具得出有理论依据的结论来接受客户的推敲 2 客户存在的问题及推理的原因多采用图表来直观说明现存的问题 提高报告的可信度 增强说服力 三 解决问题的建议1 解决问题的方法及方法的正确性 还要说明选择这些方法的原因和道理 2 可能得到的结果 包括好的和可能会出现的
15、问题 3 其他应该引起注意的问题 主要是指负面影响 第六节战略的制定 P100 一 战略综合分析 二 综合分析的内容1 机会和威胁分析 机会 威胁2 优势 劣势分析 企业优势 企业劣势3 战略匹配分析根据以上分析结论来制定可行方案 三 综合分析方法1 SWOT分析矩阵 详情见书 下同 2 波士顿 BCC 矩阵法 P102 3 GE 行业吸引力矩阵 P104 4 内外部矩阵法 IEM P105 5 战略地位与行动评价矩阵 P106 有关的咨询分析工具 要求能了解和掌握使用的方法 二 战略的构想 P107 1 愿景的含义是指企业长期的前景和发展方向 目标 目的 自我建设的社会责任和义务的一个高度概
16、括 是企业实现了所定下的宗旨目标后的那一幅激动人心的 无比美好的未来远景的一种描述 愿景是而已在一个特定时期内实现的一种承诺 2 愿景的意义 1 愿景能够指导战略和组织的发展愿景描述对企业未来地位的理解方式 公司意图 目标和自我形象 对内建设同盟 发誓实现共同的目标 和对外沟通认同 出于公共关系的目标 2 愿景描述一个鼓舞人心的事实愿景描述可以对企业人员产生极大的激励作用 一旦企业目标实现 自己的利益的发展也会得到保证和实现 3 为内部人员提供指导愿景可以将企业远期目标和短期目标 企业利益和员工利益结合起来 产生 创造性扩张 增加对企业成功进行系统化管理的可能性 使管理从 人治 进步到 法治 3 愿景分解愿景分解是衔接文化与战略的过度性步骤 是将文化战略实施以及将战略根植于企业文化的思维模式的体现 1 愿景的定性分析咨询人员要帮助企业人员接受愿景导引的概念 产生共同追求事业的动力 又要将愿景分解成易懂 明了的详细规划 让大家感觉到 值得为此努力和怎样去努力才能成功 2 愿景的定量分析根据企业长期与短期的目标 将愿景的时间长短划为若干个时间段 以及在这些时间段中所应该逐步完成的战略目标
