《管理人力资源：合作伙伴的、定位与分工》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理人力资源：合作伙伴的、定位与分工（76页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、治理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工美）杰克逊，舒勒著；欧阳袖，张海容等译，北京：中信出版社，2006.2治理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工1第一章、治理人力资源：赢得竞争优势1第二章、治理人力资源的环境3第三章、公平治理雇员6第四章、内部环境：制造战略一致性6第五章、组织变革与学习9第六章、职务与组织分析：理解需要完成的工作11第七章、招募：吸引合格的候选人13第八章、人力资源甄选和配置：选择劳动力13第九章、社会化、培训与开发：为雇员的技能和能力提供保障16第10章、全面薪酬：设计一种全面的方法19第11章、绩效治理：评价与反馈21第13章：间接薪酬：提供福利与服务26第14章、
2、职业安全与健康：治理死亡、损害和伤残的发生率27第15章、工会化和集体谈判：议定雇佣合同28第一章、治理人力资源：赢得竞争优势人力资源合作伙伴三人行治理人力资源合作伙伴的角色和职责直线经理人员人力资源专业工作者雇员与人力资源专业工作者和组织雇员紧密合作，开发并实施组织的人力资源治理理念，政策与各项实践。与直线经理人员和组织雇员紧密合作，开发并实施组织的人力资源治理理念、政策与各项实践与人力资源专业工作者和直线经理人员紧密合作，开发并实践组织的人力资源治理理念、政策与各项实践。让人力资源专业工作者参与到组织业务战略的制定与实施中来。及时了解业界有关治理人力资源的最新的技术、方法与原理同意并承担起
3、在组织中治理自己的行为与职业生涯的责任在日常的经营与治理工作中，主动考虑每一项业务决策关于治理组织的人力资源有何特定含义。开发组织变革过程中所需要的技能与能力。认识到组织变革与进展对个人的灵活性与适应性的要求。颇具策略的同意理应承担的治理人力资源的职责，并设法消除为达成这一目标可能遇到的种种障碍在日常工作中，积极、认真地考虑组织治理人力资源的方法，与目前以及可见的今后的组织业务进展战略之间的适应性。学习一些基础的治理人力资源的原理和方法，并力求运用于那些要求自己参加的人力资源治理活动当中（如甄选团队成员，对同事和上司做出评价等）学习治理人力资源的差不多原理和方法，并灵活运用。与组织雇员紧密合作
4、，关心他们有效的表达自己的心声，在必要的时候担当雇员的代言人和辩护者表达自己所关怀的问题，与直线经理人员和人力资源专业工作者紧密合作，共同查找解决问题的方法。善于学习首领企业治理组织的人力资源的方法，认真汲取业界的最佳实践经验。一个战略性方法(Strategic approach)应该同时具备5个决定性的特征：1、 能够反映业界最新的知识与成果2、 能够有效的治理人力资源的所有要紧活动3、 是为特定的组织“量身定做”的4、 具有灵活性，能够快速响应变革的环境状况5、 不断得到评价与修订。治理组织的人力资源的各种选择人力资源规划实践选择非正式的正式的短期的长期的明确的工作分析模糊的工作分析工作简
5、单化工作丰富化人力资源配置实践选择内部资源外部资源窄通道宽通道单一晋升阶梯多晋升阶梯明确的晋升标准模糊的晋升标准有限的社会化广泛的社会化封闭式的程序开放式的程序绩效评价实践选择以行动为标准以结果为标准绩效评价的目标：人员开发、绩效补救、绩效维护低职员参与高职员参与短期标准长期标准个体标准群体标准薪酬支付实践选择低基础工资高基础工资内部公平性外部公平性专门少的津贴较多的津贴标准化的、固定的福利包灵活多样的福利包低参与高参与没有激励工资有许多激励性工资短期激励长期激励没有雇佣安全性专门高的雇佣安全性等级差不专门大平均主义人力资源培训与开发实践选择短期长期覆盖面较窄覆盖面专门宽关注生产率关注工作生活
6、的质量自发的、无打算的系统的、有打算的个体导向群体导向低参与高参与小结：治理人力资源关于组织获得成功是至关重要的，不管组织的规模是大依旧小，也不管企业处于什么样的行业当中。企业治理组织的人力资源越是有效，企业越容易取得成功。组织通过对自己为各利益相关者提供服务之好坏程度的来衡量经营的成功与否，这些利益相关者包括那些对组织的资源、服务以及产品享有某种要求或权力的个体与机构。尽管利益相关者可能对组织的方方面面产生阻碍，但作用的对象有所不同，作用的主体也有所不同。那些能够阻碍企业治理其人力资源实践的要紧利益相关者包括组织自身、股东和所有者、社会、客户以及雇员。在某种程度上来讲，正是由于这些强有力的利
7、益相关者的存在，才使得组织治理人力资源的实践成为一项既充满挑战又十分重要的任务。治理组织的人力资源没有所谓的最好的方法或捷径。组织需要依照自身特点和实际需要来设计独特的治理人力资源的各项实践，其中关键的是各项治理人力资源的实践活动之间应该协调一致，因为每项实践活动都向雇员传递了特定的信息，假如雇员从这些活动中同意的信息不一致，那么，他们专门可能按照企业事先没有可能到的方式行事。为了确保组织所有的治理人力资源的各项实践活动之间能够彼此协调，并能满足组织独特的需求，应该采纳战略性的治理方法，为此，组织在做出尝试某一新的治理方法的决策之前，必须收集相应的数据和资料作为支撑，在实际运行过程中，也需要收
8、集各种数据对组织人力资源治理体系的运行状况进行适时监控。治理组织的人力资源是一件特不复杂的工作，因此，没有谁能够独自担当起这一重任，相反，我们应该以合作伙伴的视角来看待组织的人力资源治理工作。在这一合作伙伴关系中，组织的直线经理人员、人力资源专业工作者以及每一个组织雇员都应积极承担起自己的角色和职责。第二章、治理人力资源的环境治理人力资源方法的演变人力资源治理关注焦点的演变时期要紧问题对雇员的不同看法感兴趣的技术1900年往常产品技术对雇员的不同需求漠不关怀纪律体系1900-1910雇员福利雇员需要安全的工作环境与公平的工作机会安全打算、英语语言培训、鼓舞打算1910-1920任务有效性高生产
9、率则可获得高受益动作与时刻研究1920-1930个性差异性考虑雇员的个体差异性心理测试、雇员咨询1930-1940工会化生产率视雇员为敌对方群体绩效雇员沟通打算，反工会组织的技巧改善群体的工作环境1940-1950经济安全性雇员需要得到经济方面的保障雇员养老打算，健康打算，附加福利等1950-1960人际关系雇员希望得到周到的监管工头/领班培训（角色扮演，敏感性训练）1969-1970参与雇佣法案雇员希望参与任务决策参与治理技巧1970-1980任务挑战与工作生活质量来自不同群体的雇员应该得到平等对待（鼓舞雇佣少数民族成员及妇女或改善他们受教育的机会等）希望行动，公平就业机会1980-1990
10、雇员裁减与置换，质量成本客户雇员希望工作富有挑战性，同时与自己的才能相一致工作丰富化、整合型任务团队1990-今生产率竞争全球化变革雇员需要工作-由于经济萧条、国际竞争以及技术变革造成的失业。雇员需要在工作与非工作之间寻求平衡并做出贡献，雇员要灵活、机动人力资源外包，再培训，全面质量治理，组织学习在组织的业务需要与培训、工作伦理、多样性以及工作场所的设施之间建立紧密的联系战略治理：界定一个有效的组织文化的研究视角“GLOBE打算”中涉及诸如全球各地的企业共同认定的有效的领导行为应当具有什么样的特质如此一些有味的问题。调查中的核心问题之一是：是否某些领导行为被全球各地的经理人一致认为是有效的，为
11、了回答这一问题，该项目收集并分析了64个国家的800多家企业中的16000多名经理人员的答卷资料。他们被要求描述出那些有助于或是有碍于有效的领导力开的行为，所有的领导行为被分成6大通用模型，同时明确了与每一模型相关的具体行为和个性特质，而且，该打算还对经理人员做出的回答进行了深入的分析，从而确定领导行为模型从总体上来讲哪些是积极的，哪些是消极的。下表介绍了这一研究成果：通用领导行为模型具体的领导行为与个性特质从整体而言是积极的依旧消极的首领魅力型/以价值观为基础有远见，富于灵感，具有自我牺牲精神，正直，果断，以业绩为导向总体而言是积极的团队导向型协作与团队导向团队整合者善于外交，老练，有谋略心
12、地善良，治理能力强总体而言是积极的仁慈型谦虚，大方，富于激情在大多数国家是积极的参与型不专制，不霸道，不自以为是在某些国家是积极的，而在其他国家可能是消极的自治型崇尚个人主义独立独特在某些国家是积极的，而在其他国家可能是消极的自我陶醉型以自我为中心，关注社会地位矛盾的诱导者，好面子，程式化总体而言是消极的人力资源三人行：环境分析中合作伙伴的角色与职责直线经理人员人力资源专业工作者雇员了解经济状况及其可能对组织产生的阻碍了解经济状况及其可能对组织产生的阻碍了解经济状况及其可能对组织产生的阻碍调查潜在的新的产品与服务市场，并就你所了解的情况组织相应的讨论调查国外劳动力市场的质量状况，并就你所了解情
13、况组织相应的讨论理解和把握全球经济状况将对组织和自己的职业生涯产生什么样的阻碍调查与公司经营业务相关的新技术，并学习如何运用以增强公司的竞争优势。假如这些新技术适合公司的经营业务，则应积极推广实施学会运用最先进的人力资源治理信息系统，并理解通过该系统对公司的竞争优势有何关心。假如这些新技术适合公司的经营业务，则应积极推广实施承担起持续开发掌握和运用新技术所必需的技能的责任。能够前瞻性和制造性地考虑各种能够掌握的技术，如何才能有效的运用到自己的本职工作当中去。对公司将要进行投资并对公司业务有重大阻碍的国家的文化有深刻的理解培育和开发自己在多文化氛围中有效开展工作的语言与人际技能鼓舞和促进职员形成
14、跨文化交流的技能当组织跨越本土国谋求进展时，向组织成员宣贯海外进展可能面临的新问题向经理人员与一般雇员提供必要的资源与支持，关心他们理解文化上可能面对的差异，以及开发一些跨文化互动必备的技能至少要了解一种非本土文化了解本土文化的独特之处，并应明白外人（来自其他文化和国度的人）是如何看待本国的文化的关心那些从其他文化或国度来的职员更快、更准的了解本国的文化了解并掌握最新出现的组织结构理论与实践，并认识到它们对公司治理职位的深刻内涵培育自己治理组织联盟所必需的各种技能向经理人员与一般职员提供各种与新型组织理论与实践相关的信息，并为其提供有助于开发这些技能的资源与支持开发跨越组织边界进行工作所必需的团队工作技能让一般雇员与人力资源专业人员知晓组织环境进展趋势，以及这些进展态势可能对公司业务产生的阻碍让直线经理人员与雇员对组织环境变化对个人技能开发、职业生涯治理，以及组织治理人力资源的实践可能出现的变化的含义有比较及时、清晰的了解认识到组织环境变化对自己的雇佣状况可能带来许多难以预测的后果，因此，应该为这些难以可能的情况做出必要的预备。第三章、公平治理
