《行政管理体系建设的若干建议》由会员分享，可在线阅读，更多相关《行政管理体系建设的若干建议（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、研发本部研发本部 行政治理体系建设的若干建议行政治理体系建设的若干建议 某集团通用软件有限公司某集团通用软件有限公司 治理过程改善部治理过程改善部 目目 录录 文档类不使用对象文档类不使用对象 3 3 1 1 导言 导言 4 4 1 1 目的 4 1 2 范围 4 1 3 术语定义 4 1 4 参考资料 4 1 5 版本更新记录 4 2 2 行政治理现状行政治理现状 5 5 2 1 对建立严密的行政治理体系的期望 5 2 2 组织 岗位和项目治理 5 2 3 治理 7 2 4 目标治理上的差距 9 3 3 拟推举的一种行政治理的参考模式拟推举的一种行政治理的参考模式 1111 3 1 行政治理
2、组织的参考模式 12 3 1 1 组织应遵循的原则 13 3 1 2 角色 13 3 1 3 岗位 14 4 拟推举的一种可行的实施步骤 1616 4 1 统一思想 转变观念 16 4 2 要重视目标驱动 18 4 3 要定岗定职 19 4 4 要建立沟通渠道 数字神经系统 20 4 5 要重视职员 尤其是中 高层人员的培训 20 4 6 要通过重担子发觉人才 21 4 7 要营造群策群力的文化气氛 21 4 8 逐步改变单一的考核方法 21 4 9 要从基础做起 22 3 44 文档类不使用对象文档类不使用对象 文档类不 本文档是某集团通用软件有限公司治理过程改善部对研发本 部行政治理体建设
3、建设的若干建议 使用对象 本文档为公司机密级文档 未经公司总经理的书面认可 不 得提供给以下人员以外的人员阅读 开发本部中的部门副经理以上的人员 治理过程改善部人员 公司总经理 副总经理 1 1 导言 导言 1 1 目的 为公司高层经理 部门经理们如何在研发本部各部门建立严 密的行政治理体系 提供一种参考模式 1 2范围 本文档中共包含了以下内容 1 导言 2 行政治理现状 3 拟推举的一种行政治理的参考模式 4 拟推举的一种可行的实施步骤 附录 1 3术语定义 1 4参考资料 1 研发本部行政治理体系状况调查报告 SEPG 1999 9 2 财务产品与财务产品部的建设与进展 财务产品部 19
4、9 5 44 1 5版本更新记录 修改编号 修改确认日期 修改后 版本 修改位置修改方式 AMD 修改概述内容修改请求号 0001999 09 V1 0A 草稿 2 2 行政治理现状行政治理现状 2 1 对建立严密的行政治理体系的期望 从调查的结果来看 大伙儿的心态是不一的 第一类 抱有较大的的期望 认为 建立严密的行政治理体 系专门必要 希望 尽快建立严密的行政治理体系 明确体 系包含的内容 如此 有利于工作目标的实现 对治理考核 工作规范化 资源利用率都专门有关心 对公司及产品等的中 长短期目标的制定与目标实现差不多上一个保障 其中有 个职员 在调查表中提出许多有益的建议 例如 建立并逐步
5、 健全公司和部门级的各项制度 最好能够量化 做到有章可循 应提高 治理的透明性 建立内部监督的制度 要以 促进开 发 提高效率为原则 第二类 有期望 但有担忧 觉得公司在治理方式和具体操 作上都存在许多问题 不是一朝一夕可解决的 因此提出 应 该逐步 治理应适度 不要搞的治理岗位设置太多 因此提 出 精兵简政 幸免机构臃肿 第三类 不抱太大希望 加上自身业务上压力重 这次实际 填写调查表的只有 21 人 只占研发本部总人数的 21 个不部 门只占 7 7 44 2 2 组织 岗位和项目治理 研发本部研发本部 设总经理 1 人 本部下设 9 个二级部门 分产 品部 事业部 项目部 技术部四类部门
6、 但本部不设独立治 理部门 仅刚设项目治理和配置治理两个岗位 本部共 98 人 总经理并兼任成员 15 人的石化项目部负责人 财务产品部财务产品部 设正 副部门经理 3 人 部门成员共 27 人 正经理抓总 副经理按任务分工 下设 5 组 1 岗 每组 2 8 人 商业事业部商业事业部 设部门经理 1 人 部门成员共 8 人 酒店事业部酒店事业部 现设产品经理 1 人 项目经理 1 人 部门成 员共 9 人 目前项目经理精力放在铁路酒店项目开发上 产品经理抓服务 新版软件 老版软件维护 市场 实 施 全组 9 人 除一人做市场外 其它 6 人 3 个偏重开发 还 有 3 人偏重实施 维护 有时
7、也参加开发 ERPERP 事业部事业部 现设部门负责人 1 人 产品经理 1 人 部门 成员共 8 人 另设项目负责人 1 人 部门负责人负责项目实施 产品经理负责市场 签单 用户 调查 外部合作 MRPMRP 事业部事业部 现设部门经理 1 人 部门成员共 5 人 下设 2 个组 其中一组任担 3 个项目 部门经理要紧抓打算 任务分配 资源调动 奖金分配 技 术方案讨论 不求统一 PACSPACS 事业部 事业部 设正 副部门经理各 1 人 部门成员共 8 个 人 分成两组 实行分级治理 部门正经理只管两人 一组 4 人 负责开发 由刘冬负责 一组 3 人 做渠道市场 由李晶 兼任负责人 石
8、化项目部石化项目部 负责人由蔺国兼任 成员 15 人 其中从事开 发 实施推广 8 人 写程序 3 人 技术服务 4 人 15 人中有经 验者 8 9 人 金融项目部金融项目部 设正 副部门经理各 1 人 正经理要紧负责 行政 技术工程 用户关系 合同 副职还兼任项目经理 S S F F 技术部 技术部 现设部门经理 1 人 部门成员共 5 个人 综上所述 公司研发本部组织 治理岗位和任务治理的现状 可例表如下 9 44 任务 或指 标编 号 任务或指标内容 研 发 本 部 财 务 产 品 部 金 融 事 业 部 商 业 事 业 部 酒 店 事 业 部 ERP 事 业 部 MRP 事 业 部
9、PA CS 事 业 部 石 化 项 目 部 SF 部 I1 部门成员人数 98271389858155 I2 现设部门经理或负责 人 1321221211 I3 现设项目组或业务组 9422221 I4 部门现有项目或任务 36615311 I5 部门管经理理宽度 9434143 I6 治理深度 3221122211 I7 治理业务治理宽度 434143 I8 成员从事业务宽度 345939443 I9 成员从事项目或任务 宽度 449 但大伙儿认为 1 部门正 副经理之间在治理上尚无明确分工 财务产品部 2 部门治理职责不清晰 专门难定岗定职 金融事业部 3 事业部人员流淌性大 项目分散 不
10、便监管 且部门治理 力量薄弱 经理又兼做市场 往往无暇顾及治理 这是建 立严密的行政治理体系的要紧矛盾 金 乔梁 4 岗位职责也不是太清晰 显然 从现有组织 岗位设置来看 百多人的研发本部仍保显然 从现有组织 岗位设置来看 百多人的研发本部仍保 留通软创业时期的组织特征 研发本部处于弱治理状态 研发留通软创业时期的组织特征 研发本部处于弱治理状态 研发 本部的整个组织系统的运作几乎全部基于二级部门 产品部 本部的整个组织系统的运作几乎全部基于二级部门 产品部 事业部和项目部 自身独立运作 而这些部门经理差不多上从事业部和项目部 自身独立运作 而这些部门经理差不多上从 开发人员中提升的 在任职后
11、 全没有按岗位培训 公司也没开发人员中提升的 在任职后 全没有按岗位培训 公司也没 有为他们提供可遵循的行政治理方面的规范 制度 加上部门有为他们提供可遵循的行政治理方面的规范 制度 加上部门 间也缺乏相互之间的交流 因此 每个部门的运作模式差异甚间也缺乏相互之间的交流 因此 每个部门的运作模式差异甚 大 大 对有些小部门来讲 假如这些部门承接的任务少的话 部门 经理感到不需要多少治理 一共 4 5 个人 大伙儿整天在一起 遇什么事大伙儿讲一讲就行 有的事业部 虽成员不多 但 流淌性大 项目分散 不便 监管 且部门治理力量薄弱 经理又做市场 往往无暇顾及治 理 有的事业部 人少项目多 部门经理
12、长期在外 泡在某个 项目的开发 实施 维护上 在治理上难以有精力顾及 因此 这种事业部均处于被动治理 只有公司有事 或者成员有事 才管一管 其中 在治理上比较好的有两类 一类人多 任务比较单一 部门经理 团结 使治理者在治理过程中想了些点子 在组内自 行建立了许多作业层的规范 规章和制度 例如财务产品部成 11 44 员认为本部门在打算治理 规范化治理 制度化治理 部门交 流 人员出勤 设备资源治理 成员协同方面均做的较好 再有一类 领导强 虽成员也许多 任务也重 做千万以上 的大项目 面也比较宽 成员虽忙 也专门累 但大项目使他 们有成就感 加上领导的权威性和有效的面对面直接治理 尽 管在规
13、范化治理 打算治理方面 有欠缺 但运行得还能够 因 此 这种治理法不管对治理者依旧被治理者都感到太累 普遍认为 现在研发本部的治理机制仍然沿用了 作坊式 治理机制 存在许多问题 有许多抱怨 出现低水平重复开发 人才流失不足为怪 一个研发本部的总经理 又是公司的副总经理 又是承担千 万以上大项目的石化项目部的负责人 还未设副手 还亲自分 治理石化项目的分包 依旧盯石化新项目的高级售前人员 如 此 对研发本部的行政治理因此无暇投入多少精力了 各二级部门期望的 公司应有一个战略目标 公司应明确 哪些是方向 哪些 产品先完善 部门的 规范化和制度化 建设 有谁来考虑 谁来制定呢 2 3治理 现在 先来
14、引入 研发本部行政治理体系状况调查报告 中的 各部门治理评估总分表 各部门治理评估总分表各部门治理评估总分表 部 门 目标 治理 规范 化治 理 3 制度 化治 理 部门 交流 培训 部门 内外 关系 职员 考评 奖惩 环境 治理 过程 改善 其 它 治 理 合计序 财务产品 部 88 5 5 5 6 2 8 2 8 7 6 7 8 1 7 6 6 6 7 86 66 39 1 ERP 部 7 2 6 3 9 6 8 7 6 7 7 3 7 6 4 7 60 53 2 S F 技术 部 5 5 6 4 4 2 5 3 5 9 9 4 7 2 2 9 6 4 8 60 21 3 石化项目 部 7
15、 7 7 2 5 5 6 9 5 0 7 2 7 8 0 9 5 59 5 4 酒店事业 部 7 4 5 4 2 5 5 8 6 5 7 6 7 6 8 25 56 45 5 金融项目 部 7 3 4 6 3 4 4 6 6 8 2 0 6 2 4 7 3 7 6 0 6 33 55 54 6 PACS 部 7 2 4 4 8 5 7 3 7 6 0 3 7 3 7 47 52 77 7 商业事业 部 5 6 435 7 5 4 0 2 6 7 6 8 5 50 32 8 MRP 事业 部 4 4 8 2 8 4 5 7 5 6 0 3 8 0 4 8 46 21 9 13 44 首先需要讲明
16、的 以上各部门治理评估总分表的分析 只以上各部门治理评估总分表的分析 只 为了有点量化分析 但由于有的部门填表人过少或填表人评估为了有点量化分析 但由于有的部门填表人过少或填表人评估 偏高或偏低等缘故 尽管在分析时 引进了评估系数 但仍会偏高或偏低等缘故 尽管在分析时 引进了评估系数 但仍会 使评估分析表中的排序与实际有较大的偏离 每个评估分析治使评估分析表中的排序与实际有较大的偏离 每个评估分析治 理项的合计分理项的合计分 1010 分 全部合计分分 全部合计分 9090 分 分 那么 什么缘故总分列为前三名的会是财务产品部 ERP 部 和 SF 技术部呢 对财务产品部列为第一 大伙儿看来均为认可 因为财务产 品部是研发本部的一个最大的部 全组 27 人 任命了三位正 副部门经理 部门大了 其工作产品又是公司的主导产品 客 户量又那么大 客观上就需要治理 加上部门经理们在治理上 也下了许多功夫 看了许多资料 学习了许多东西 遇到其它 公司也总要问一问治理 特不是两个部门经理差不多上 LC SPI SEPG 的成员 如此不仅在产品开发 治理方面制定了一组规范 标准 而且在组织上 行政治
