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1、平衡计分卡BSC 财务客户 市场 内部业务流程学习和创新 战略性成功因素S S F 主要表现指标KP I 目标Target 林俊杰博士Dr MikeL 平衡计分卡导向战略管理工作坊BSCOrientedStrategicManagementWorkshop 1 Nov 23 2003 课程时间表 课程时间表 市场千变万化 由于科技的发达 Product ProcessTechnology 特别是新产品不断涌现 所以 要预计变化 AnticipateChange 要尽快去找新机会 SeekingNewOpportunities 避免对手的威胁 AvoidingThreatstotheFirm 生
2、意或公司战略 CorporateStrategy 是做生意的第一步 由于科学和科技不断创新 管理 Management 要适应这管理过程 ProcessofManagement 的变化 对公司要面对的将来 系统化分析 SystemicAnalysis 是重要的 有些跨国公司的成功 例如Shell G E等都是注重战略 所以我们要多多学习 Benchmark 为什么要生意 公司战略呢 WhyBusiness CorporateStrategy 二 TheBalancedScorecard平衡计分卡 BSC FormulatingandAchievingCorporateStrategicGoal
3、sinReferencetoMission Vision MonitoringandEvaluatingBusinessPlan BSC实施阶段 贵公司是在哪一个阶段 认识期深入理解接受和考虑采用执行BSC执行后检讨和改进 因为 Marketing BusinessEnvironment E经济 S社会 政治 P T科技 生意 市场环境BusinessandMarketingEnvironment E环保 市场 生意环境 大环境不断改变 政治 Political 经济 Economic 社会 Social 技术 Technological 环保 Ecological 法律 Legal 1234
4、567 经济增长流程AdoptedfromRostow W 1962 1 基本社会2 准备起飞3 起飞4 趋向成熟5 高度消费6 高度消费后期7 怎么办 经济动力完结 衰退 找寻新经济动向 如知识型社会 找寻品质 期间 经济发展 五力图 FiveForces 某个行业 市场中某一家公司 客戶 新加入者 Source M Porter版的改良 渠道管理 渠道管理 供应商 替代者 品 渠道管理 渠道管理 Lam 2000 机会威胁 机会威胁 机会威胁 机会威胁 竞争对手 机会威胁 渠道管理 市场Market 竞争对手Competitors 政府政策GovernmentPolicies 供货商Sup
5、pliers 创新Innovations 代替者Substitutes 压力团体PressureGroups 客户Customers 中间人Intermediaries 经济Economic 法律Legal 社会Social 科枝Technological 微观InternalandImmediateEnvironment Micro 宏观ExternalEnvironment Macro 环保Environmental Greenissues 市场力量MarketingForces Lam 1999 政治Political 管理方法的转变 随着经济的增长和市场改变 管理方法有所改变 Mana
6、gementOrientation管理趋向 EconomicGrowth 传统 生产 产品 销售 顾客 市场 经济增长 知识 BSC 农业 工业前后期 信息 Lam 1999 1 公司的使命 Mission 远 愿 景 Vision 核心价值 CoreValues 目标 Goals 的建立 Formulation 2 战略成型 制定 StrategyFormulationProcess 公司外部和内部分析包括 公司外部分析 宏观环境和行业 市场分析对战略管理的影响 公司内部分析 产品 服务 架构 文化 政治 权力分布 竞争优势等等3 战略的选择 评估 StrategicChoice Evalu
7、ation 多个方案是比较客观 选择一个有可行性 欲望性的 建立战略性目的 指标 StrategicObjectives KPI 4 战略实施 StrategicImplementation 和控制 StrategicControl 战略实施 架构 文化和行动 战略控制 反馈 KPI追踪 回顾 战略管理 StrategicManagement BSC导向的战略管理模式和流程 Lam 2003 反馈 SWOT分析 将战略演绎成行动和业绩 BSC 使命 愿景长期目标建立 外部因素分析 客户 内部因素分析 SWOT BSC 战略建立 选择和评估系统 建立政策包括架构文化变革和年度目标 项目 资源分配
8、执行和追踪 衡量和评估业绩 S1 管理意义 使命 愿景 核心价值 长期目标建立 S2 战略分析 影响战略的因素分析 S3 战略选择 战略成型 选择和评估方法 S4 战略执行 战略执行和追踪 S5 战略控制 S2a S2b BSC BSC S1 S3 S4 一些战略管理名词的定义 一家公司 组织相关人士 Stakeholders 的期望或价值观一致的目的 Purpose 一家公司盼望的将来景况 或者说就是一家公司的抱负和核心理念对一家公司盼望的将来的大概陈述对一家公司盼望的将来中 比较仔细的陈述 尽能力去量化 经过外部和内部分析 达到一家公司的使命 愿景 长期 短期目标的假设和决定 包括评估方法
9、 评估战略执行和行动的效果 包括反馈 为系统管理的一部分一家公司在评估当中的衡量标准或是主要业绩指标 KeyPerformanceIndicators 简称KPI 战略管理 StrategicManagement 战略管理 StrategicManagement 战略管理 StrategicManagement 战略管理 StrategicManagement 什么不是战略 X 一个长期的 功能 计划 例如五年市场计划或七年生产计划战略是 将所有的功能计划连在一起以致有一个主题 方向 平衡的整体计划 建立先后缓急和减低风险 战略管理 StrategicManagement 战略的重要性 由顾客
10、主导的危险TheImportanceofStrategy TheDangerofBeingCustomerLed 今天的业务 内部业务流程角度 Today sBusiness InternalBusinessProcessPerspective 仍未开发的机会UnexploitedOpportunities 正在服务的Served 仍未服务的Unserved 顾客类型CustomerTypes 资料来源 改良自财富杂志1994年9月 现有客户Articulated 顾客角度CustomerPerspective 财务角度FinancialPerspective 潜在客户 学习 创新角度Lear
11、ningandInnovationPerspective 长期战略 Unarticulated 使命 愿景和战略的层面LevelsofStrategy 由上而下层级的方法Cascading TheHierarchicalApproach 总公司层面Corporatelevel 业务单位 部门层面BusinessUnit Divisionlevel 营运 职能层面Operational FunctionalLevel 使命 愿景 目的 战略的重要性 由顾客主导的危险THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED 今天的业务 内部业务流程角度 Today sBusiness Interna
12、lBusinessProcessperspective 仍未开发的机会UnexploitedOpportunities 正在服务的Served 仍未服务的Unserved 顾客类型CUSTOMERTYPES 资料来源 改良自财富杂志1994年9月 LearningandInnovationperspective strategicinvestment 现在客户Articulated 顾客角度Customerperspective 财务角度Financialperspective 潜在客户 学习和创新角度战略性投资 长期战略 Unarticulated 短期战略 上部 公司的战略性决策流程 战略
13、形式的决策模式 购并 制造 联盟 保持市场占有率 保持价格 财务健康 挽救行动 其它方法 处理手法 步骤 增长 平稳 救亡 破产 使命 愿景的成型 外面的评估 内部的评估 目标的选择 基于Ansoff 1984的改良版 Lam2000 增长战略 平稳战略 救亡 总公司使命 事业部的愿景 约制 SWOT 主要战略 强 弱 机 胁 S1 S2a S2b BSC 成功地执行战略中所遇到的障碍 战略管理 StrategicManagement 战略管理 StrategicManagement 在新的管理系统中我们要跟生意战略挂钩有财务和非财务的衡量不同环境中要改变即时的反馈评估要跟奖励挂钩 平衡计分卡
14、BSC是其中一个答案 明白平衡計分卡的概念和发展UnderstandingtheconceptandthedevelopmentofBSC Kaplan Norton1992 1993 1994 1996 a b c d e 2000 平衡計分卡的示范DemonstrationofBSC 在平衡計分卡應用上的经验分享ExperiencesharingofusingBSC答问時間Q AForum 简报的内容ContentsofPresentation 平衡计分卡 推高表现的量度 将平衡计分卡实施 制定一个平衡计分卡去配合业务战略 以平衡计分卡作战略管理 知道得分 将平衡计分卡和战略连结起来 战略
15、性学习和平衡计分卡 平衡计分卡将战略转化为行动 1992 1993 1994 1996 a b 1996 c 1996 d 1996 e TheBalancedScorecard 战略专注组织 SFO 2000 公司业绩衡量 Hubbard 1997 1 对公司来说 衡量公司的业绩是非常重要的2 几乎所有公司是用多种的衡量方法3 非财务的指标对整体衡量指标是非常重要4 业绩比较好的公司有清晰的衡量公司业绩的模式 调研的结果 1 公司业绩衡量 Hubbard 1997 5 相对时间来说 衡量指标有很大的改变6 政府生意机构和非牟利机构现在也采用商业的业绩指标7 相对于比较大的综合企业来说 比较小
16、的公司会专注在营运层面的衡量8 跨国企业的子公司有自由去建立它们自己的业绩衡量方法 调研的结果 2 公司业绩衡量 论法 公司业绩是生意战略的基本目标 所以股东回报等等的财务指标是唯一去衡量公司业绩 表现的方法 有些人说 忘记财务指标 只要改善营运指标 譬如周期时间 CycleTime 不合格率 ScrapeRate 财务结果就自然会来问题是 财务指标是滞后的指标 所以光是财务指标对一家公司的长期战略的衡量是不足够光是注重营运指标而没有考虑创新也是不足够 TheBalancedScorecard平衡计分卡 推高表现的量度 Kaplan Norton 1992 郭氏体验式学习圈Kolb sexperientiallearningcycle Kolb RubinandMcIntyre 1979 具体经验ConcreteExperiences 将慨念放在新情况下试验它的含意TestingImplicationsofConceptsinNewSituations 观察和反映ObservationsandReflections 设立抽象慨念和归纳FormationofAbstractConcept
