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1、非人力资源经理的人力资源管理与开发 Twodays 1 NiceReminder温馨提示Ifyougivemore yougetmore 如果您给与多 则得到多Ifyouinvolvemore youlearnmore 如果您参与多 则认识多Ifyouriskmore youwillgainmore 如果您尝试多 则收获多 2 Methodologies方法Groupdiscussing小组讨论CaseStudy案例学习Exercises练习RolePlay角色扮演Games游戏Experiencing体验VCDEmulateVCD观摩Presenting讲授 3 小组讨论 6 8人 组 您目
2、前工作任务中最大的压力是什么 您期望的理想的人力资源管理状态是什么 您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要的有哪些 三项以内 您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问题是哪些 五项以内 4 Agenda议程Morning上午09 00 10 30FirstPart10 30 10 45Break10 45 12 00SecondPartAfternoon下午13 30 15 00FirstStage15 00 15 15Break15 15 16 30SecondStage16 30 17 00Question Answer 5 第一天 战略人力资源管理职位管理有效的人员选拔与录用第二天
3、 绩效管理薪酬福利培训与发展员工关系 时间安排 6 解决方案 战略人力资源管理系统 什么是战略人力资源管理系统经理们的责任如何掌握及运用好系统工具 组织结构设置 职位管理 人员选拔录用 绩效管理 薪酬福利 员工培训与发展 员工关系 7 战略人力资源管理 经营策略BusinessStrategy 经营业绩Performance 附加价值AddedValue 金融资源FinancialResources 技术资源TechnicalResources 人力资源HumanResources 8 企业资源TheCorporateResources 9 传统人事管理战略人力资源管理主要工作行政 文秘以人的
4、开发和管理对待员工要求 遵从 强调双向承诺权利集权 官僚权利下放角色 警察 伙伴 能动性被动主动工作特点事务性创造性 传统人事管理与战略人力资源管理的区别 10 为什么要实施战略人力资源管理 企业在市场经济中生存的需求企业寻求长期稳定发展的需求人力资本最大化的需求 活资本 11 宝洁前董事长RichardDeupree的人才观点 如果你把我们的资金 厂房及品牌留下 把我们的人带走 我们的公司会垮掉 相反 如果你拿走我们的资金 厂房及品牌 而留下我们的人 十年内我们将重建一切 联想 办企业就是办人 松下 生产人才 欲造物 先造人 日本企业对人才重要性的基本认识 企业即人 沃尔玛 有满意的员工 才
5、有满意的顾客 知名企业的人才观 12 CEO的工作 资源运作 人和钱 人就是一切 人的因素可以改变一切 我们造就了不起的人 然后 由他们造就了不起的产品和服务 先是人 接下来才是战略和其它事情 把正确的人放到正确的位置 变革才会发生 是优秀的人才 而不是宏大的计划成就了一切 我们运行一个人力资源工厂 造就优秀的领导者 担负着最高层经理的人事责任看着他们成长 收获和进步 在其员工所关心的范围内 您就是CEO GE杰克 韦尔奇的观点 13 为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展 CONFIDENTIAL 公司使命 管理目标 部门绩效 员工个人绩效 员工全身心的投入 公司股东的信心 绩效产生
6、 回报形成 发展战略 企业价值观 14 从远景到职位 组织 流程 15 如何实施战略人力资源管理 公司的价值评估体系 公司整体竞争优势 战略 文化与价值观 选拔与使用 回报体系 绩效 职位 员工素质 培训与发展 16 建立与实施战略人力资源管理的责任 最高管理层的责任经理的责任员工的责任 17 最高管理层的责任 确定公司的远景与使命制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观倡导形成 改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向 18 问题讨论 公司的远景是什么 公司的战略目标是什么 公司的核心价值观是什么 19 经理的责任 理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制
7、定部门的工作计划理解公司的核心价值观 推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构 职位培训与发展员工 20 员工的责任 理解公司的远景 使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展 21 重要观点每一位经理首先都应该是人力资源经理 22 人力资源管理大厦 我们的回报 企业远景 公司使命 公司战略 选 用 育 留 企业文化与价值观 23 如何实施战略人力资源管理 人力资源管理技术介绍 24 公司的组织架构应该怎样 组织与职位设置 取决于公司的战略目标 业务流程与价值观 25 垂直型与扁平行组织结构比较 26 垂直型扁
8、平型1 较多时间予分析及有条理地作决定较多时间予协调及解决分歧2 较多时间向上层辨明正确决定较多时间予讨论及咨询3 传递资料时出现曲解较少出现与上层沟通之曲解4 依赖上司依赖自己5 缺乏自主权存在自主性 垂直型与扁平行组织结构比较 27 如何归整 1 按职能 2 按产品 3 按地域 28 职位归整网络图 29 直线指令式 僵硬的工作关系 30 直接指导式 有限的工作关系 31 战略管理式 有机的工作关系 32 职位管理 战略人力资源管理的基石 职位分析职位描述职位评估 33 如何实施战略人力资源管理 公司的价值评估体系 公司整体竞争优势 战略 文化与价值观 选拔与使用 回报体系 绩效 职位 员
9、工素质 培训与发展 34 职位管理 战略人力资源管理的基石 问题讨论 目前公司的职位是怎样设置的 如何制定职位说明 目前职位说明中存在的问题 您期望的有效职位说明是怎样的 35 如何进行职位分析 职位在公司架构中的产出期望职位在公司运作 流程中的作用职位在公司中的宏观环境 36 如何进行职位分析 职位在公司运作 流程中的作用 流程明晰工作职责罗列职责归整职位在公司中的宏观环境沟通协调的关系涉及的制度 范围 市场 技术等权限与范围 37 职位描述 如何撰写职位描述 38 职位描述的原则 职位工作现状 周期的文字说明必须是一张完整的图画是对职位 不是对现在任职者职位描述的主要内容 工作目的和产出工
10、作职责任职资格 知识 经验与技能 39 TheUsageofJobDescription岗位描述的用途 Manpowerplanning人力规划 Staffing招聘 Compensation薪酬 PerformanceManagement绩效管理 Organizationdesign组织设计 TrainingManagement培训 CareerPlan职业生涯 40 BasicelementsofJobDescription岗位描述的基本要素 Jobtitle岗位名称 Jobsummary岗位概述 Content基本内容 Jobfunctions岗位职责 Competenciesrequi
11、red任职资格 Workingcondition工作环境 41 注意常见的误区 对职位说明的认同 任职者的理解 主管的理解 42 职位描述 如何避免误区 规范的流程充分的沟通及时的更新 43 职位评估 确定公司薪酬架构的基础 由专业人员制作体现职位的贡献级别控制成本的有效工具贯彻公司价值观的系统平台 44 比较法工作与工作比较 工作与预定标准比较 主观 非数量化排列法 分类法 客观 数量化因素比较法 评点法 职位评价的主要方法 45 指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征 这些工作特征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素 这些特征包括 工作的复杂性 工作条件 所要求的受教育程度 所要求的
12、工作经验 需要承担的责任大小等等 绝大多数工作评价系统都采用几个报酬要素 工作分析提供了与工作特征有关的一些描述性信息 而工作评价过程则要为这些报酬要素确定出相应的价值 评价报酬要素 46 组织架构与职位描述练习 请每组挑选一个现实岗位来讨论 然后写出该岗位的说明书 岗位描述 47 如何做到有效的人员选拔与录用 48 如何实施战略人力资源管理 公司的价值评估体系 公司整体竞争优势 战略 文化与价值观 选拔与使用 回报体系 绩效 职位 员工素质 培训与发展 49 问题咨询 公司目前有没有招聘流程 你理解是怎样的流程 请描述目前招聘存在哪些问题 三条 你期望怎样的招聘录用工具 三条 你期望怎样的招
13、聘与录用结果 50 有效选才衡量的标准 畅顺 有效的流程高效 合理的组织架构明确 清晰的岗位职责公平 合理 有竞争性的岗位价值认同公司价值观 满足岗位需求的员工得到合理使用 持续发展的员工 51 作出正确评估的三个标准 准确准确预测应聘者的工作表现能力公平应用统一和有效的标准对所有应聘者运用一致的并且与工作有关的各项能力基于工作本身的理由而淘汰应聘者获应聘者的认同 52 有效的招聘工作流程 内 外部 JobApplication1 53 HR与直线经理的职责 HR 审定需求信息发布信息 收集应聘信息初步筛选 简历 基本素质面试 公司入门标准 审核考核记录 确认录用意见与水平沟通录用条件办理录用
14、手续 54 HR与直线经理的职责 直线经理提供需求 获得职位设置与用人指标精选简历 知识与经验专业资格考核 知识 技能 专业素质提出录用意见与任职水平 55 招聘所需表格 岗位用人指标职位说明书面试评估表录用审批录用通知 56 应聘信的挑选 依据知识 经验判断可能人员HR关注基本信息直线经理关注专业信息分工合作 确保效率与成本 57 面试的考核技巧 面试的时间结构面试的结构考核面试问题与技巧面试记录与评估注意事项 58 面试考核时间结构 3 5导入32 45问题与跟进5 10确认与回答问题 59 面试的结构考核 考核内容结构化考核方法 行为事件法 STAR Situation Task Act
15、ion Result 60 行为事件考核法 面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形 采取的行动及获得的结果 并分析回答是否是一个完整的行为事件案例 61 行为事件考核法 对完整的行为事件事例 记录并得出其技能与素质水平对不完整的行为事件 引导挖掘成完整的行为事件对于理论性 虚假的行为事件 及时制止 有效避免或结束考核 62 行为事件考核法 完整的STAR应包括 事例的基本情况说明 所采取的行动 方法及基本过程 最后所取得的结果不完整的STAR是指 情况 结果不齐全的事例虚假行为事件是指 被面试人讲述的并非本人亲身经历的或其尚未做过的事例 如果 应当 假如 一般 等 63 提问种类
16、行为性问题提问 了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例 以及以往工作成绩理论性问题 了解对经营管理 技术等知识的掌握 通常需进一步寻找STAR引导性问题 提问的结果只能跟踪提问人的思路 64 提问举例 行为性 问题 可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的问题 你是怎样处理的 结果怎样 真实的例子 分析 搜集真实的背景资料 以判断其在类似情况下会采取的行动 65 提问举例 理论性 问题 你在工作中遇到严重挫折时 你将怎么办 分析 了解其在一般情况下是如何克服困难的 作为泛泛了解其思维倾向 66 提问举例 引导性 问题 你是否向你的部门经理及时作了汇报 分析 引导面试人回答 印证可能发生的结果 67 提问种类分析 选择练习 问题内容 行为 理论 引导请讲一次您曾如何处理一名违纪员工的真实事例 面对一个不太讲道理的人 您将如何应付 您是否经常要求自己积极工作 68 有关学历和专业 有关工作经验 有关领导能力 有关销售能力 有关合作态度 有关语言水平和电脑操作 有关家庭背景 有关特长及爱好 面试主要参考提问 69 有关应聘动机 有关解决问题的能力 有关待人处事的成熟性 有关条理计划性
