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1、2 全面薪酬体系设计与规划 2010年5月30日主讲老师 赵磊 薪酬设计 3 薪酬设计的理论基础与其他模块关系 系统与薪酬 基于战略的几种薪酬模式与模型 战略与薪酬模式 影响薪酬的要素提炼与说明 关键要素与收入模式 不同类型岗位设计薪酬的案例示范 设计流程与要素 4 薪酬定义与组成 薪酬是对人力资源的成本与吸引 保持员工的需要之间进行权衡的结果 是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和 薪 薪水 又称薪金 薪资 即工资 包括奖金 偏重指货币因素 酬 报酬 报是报答 酬是酬谢 报答是指用实际行动表示感谢 酬谢是指用金钱 礼物等表示谢意 不仅包含货币因素 还包含非
2、货币因素 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬 经济性的报酬指工资 奖金 福利待遇和假期等 也叫货币薪酬 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受 也叫非货币薪酬 5 薪酬的功能 对员工个体 对组织企业 对社会和宏观 维持和保障功能 激励的功能 保值功能 增值功能 劳动力资源再配置与合理的流动 薪酬管理的目标 1 建立稳定的员工队伍 吸引高素质的人才2 激发员工的工作热情 创造高绩效3 努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调 6 薪酬主要作用与功能 薪酬的本质 成本与投资 吸引 保持 优化 激励组合策略 企业可持续发展 价值要分配合理 分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大 同时
3、必须解决三类矛盾 即现有与将来的矛盾 老员工与新员工的矛盾 个体与团体的矛盾 强化企业核心价值观 明确企业倡导什么 反对什么 支持企业战略实施 不同的企业战略就会影响员工的行为方式 比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重 培育和增强企业的核心能力 比如技术创新能力 市场响应能力 资源配置能力 员工学习能力 响应变革能力 自我批判能力等 营造响应变革和实施变革的文化 唯一不变的就是变化本身 但是笔者认为变化前应先固化 固化后再变化 在固化 如此反复 保持企业鲜活的生命力 企业的薪酬分配绝不是一项技术工作 也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专
4、业工作 而是一种战略思考 体现岗位价值 实现组织和个人双赢蛋糕越做越大 体现公平鼓励多劳多得 7 影响绩效的行为 内在激励外在激励 精神激励物质激励 内部约束 外部约束 约束机制 激励机制 奖金激励风险承包激励年薪制激励股权激励福利激励目标激励情感激励道德激励市场激励竞争激励职位 地位 激励 产权约束目标约束纪律约束道德约束文化约束市场约束法律 法规约束政策约束激励性约束舆论约束 企业激励约束结构 建立有序激励与约束的管理体系 收入结构与标准 发放办法 考评指标 组织及人员配置方式 劳资契约 文化建设 体现在 8 基于价值链一体化薪酬管理 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 l
5、谁创造了企业的价值 价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素 2 8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排 评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜 能评价系统 l 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 l 以 KPI 指标为核心的绩效 考核系统 l 以经营研讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统 分配机制与形式 l l l l l l l 价值实现与价值增值 9 案例 核心薪酬分配理念 业绩付薪 能力付薪 责任付薪 薪酬管理制度的制定原则 遵循以业绩 能力和责任作为付薪依据的原则 薪酬的支付要以业绩为
6、导向 以能力为导向和以责任为导向 10 早期科学管理霍桑实验需要层次理论双因素理论E R G理论管理需求理论 期望理论目标设置理论 认知理论 公平理论组织行为矫正理论 激励的目的1 施与影响和干预的环节 激励的目的2 薪酬激励研究的关键点理论研究 激励模型与激励理论的联系 11 高 动机强度 低 3 最重要动机 工作内容 2 最重要动机 1 成就感2 薪酬 1 起作用的动机 1 自我进步2 自主性3 上级认可4 责任感5 同事合作6 福利待遇7 下级拥护 0 不起作用的动机因素有 1 社会地位2 晋升3 企业感情4 社会价值5 工作条件 动机强度分层 围绕动机激励 产生绩效 12 员工 对薪酬
7、 满意度 总体回报 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响 工作环境 质量 工作责任 参与 培训 未来的发展 成就 表扬 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资 情感 机会的回报 津贴 福利 长期激励 可变的短期激励 基本现金 总的回报 总的报酬 总现金 内在价值或动机 可以以财务支出的所有东西 总的直接报酬 一般形式 报酬成分 13 福利 工资 津贴 对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报 额外的或特殊的劳动消耗 保证员工生活水平不受影响的一种补偿工资形式 奖金 股权 起作用是对员工当前业绩的回报 对员工未来贡献的预期回报 适用于高
8、层管理者和核心技术人员 对员工历史贡献的回报 薪酬分配的各个结构的突出作用 企业的薪酬物质分配的形式多种多样 但是常见的主要是五种 包括工资 奖金 津贴 股权和福利等 14 薪酬体系管理流程 体系评估 操作执行 15 设计好薪酬体系 实践中需要掌握的12技术要点 战略如何影响薪酬 如何思考薪酬策略 薪酬模式如何选择 如何做好岗位评价 如何看待薪酬调查 晋升的薪酬如何设计 浮动工资如何设计 年终奖如何设计 薪酬结构如何选择 如何做好岗位评价 薪酬总额如何设计 薪酬发放的技术 如何控制预期得到满意度提升 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 16 企业在不同的发展阶段 管理基础也因
9、此随之变化 生存的问题 发展的问题 创新的问题 机会 实力 凝聚力 公司发展重点在抓住机会 结果导向 17 企业的成长阶段与薪酬组合 企业成长阶段 迅速发展阶段 正常发展至成熟阶段 无发展至衰退阶段 薪酬策略 刺激创业 奖励管理技巧 着重于成本控制 薪酬组合 高额基本薪资中 高等奖金与津贴中等福利 平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平 较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平 经营战略 以投资促发展 保持利润与保持市场 收获利润并向别处投资 18 薪酬策略调整 企业人才需求的类型与模式 消费者购买产品的关键要素 是激励个体还是激励团队 思考 上平滑还是下平滑 二次
10、分配还是业绩提成到人 企业需要程序成功还是需要依靠人才经验成功 采用提成制还是标准工资制 岗位工资还是宽带工资 19 薪酬的策略 策略确定 支持公司经营战略和核心价值理念1 价值倾向策略确定2 权重策略确定3 定位策略确定 回答 薪资给什么 或者薪资传递的价值信息技能 结果 绩效 资历 明确 薪资的整体构成比例固定 奖励浮动 福利 明确 薪资整体水平的市场定位 给谁的 给多少 如何给 20 传统积淀 企业决策层人性假设 关键人风格 人力资源管理模式 企业命运 环境冲击 员工行为心理表现 薪酬管理模式与关键负责人的价值观息息相关 反馈 认识人 管理人 21 结合企业特点 企业建立分层分类的人力资
11、源管理原则与框架 这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础 核心人才 通用人才 独特人才 辅助人才 22 考核分配体系的设计与思路 任务目标 任务目标 薪酬收入 薪酬收入 方案1 方案2 有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才 23 薪酬内容 保持市场竞争力从而吸引 保留 激励员工 Compensation薪酬 FixedSalary固定工资 VariablePay浮动工资 ShortTermincentive短期激励奖金SalesIncentive销售奖金Performancebonus绩效奖金 Benefits福利 SocialInsurance社会保险HousingFund住房公积金S
12、upl HousingFund补充住房基金Sportsallowance运动补贴Leave holiday休假Life MedicalInsurance人寿和医疗保险OverseasTravelInsurance境外旅行保险Transportation交通Mealallowance饭补Others welfare rewarding其他 BaseSalary基本工资13MonthsSalary年底双薪OvertimePayment加班工资TravelAllowance出差补贴 StockOption股票期权 24 经理 经营 岗 经理 管理岗 业务销售岗 职能管理岗 不同岗位的薪酬管理制度设计
13、 技术岗 服务岗 生产岗 业务主管岗 25 案例 细化的销售代表的常见的薪酬激励方案 固定佣金制 倾斜佣金递减制 倾斜佣金递增制 倾斜佣金组合模式 与底薪结合佣金模式 底薪报底 封顶的收入模式 可变售价模式 可变比率的佣金方案 计算点数可变佣金模式 关联佣金设障模式 关联佣金乘数模式 关联佣金矩阵模式 个人佣金比率 分级佣金比率模式 26 薪酬设计的原则与要求 战略性原则 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则 1 薪酬设计过程时刻关注企业战略 反映企业提倡什么 鼓励什么 肯定什么 支持什么 2 体现员工 核心员工 的激励期望与要求 吻合需求 提升激励效果 1 内在公平性
14、员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的 2 外在公平性 也是外在竞争性 同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响 因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策 外在竞争性要求 企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬 以吸引和留住员工 核心员工 同时设计个性化薪酬体现其意图 薪酬设计体现相对公平与激励 体现责任激励 能力激励 业绩激励 贡献大小不同 收入不同 高风险高收益 低风险低收益 薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾 高薪可以吸引优秀人才 但是不能发挥作用时 也是资源的浪费 企业需进行人工成本的核算 将其控制在一定的范围内 薪酬体系 薪酬制度必须遵守国家法令法规 对于国家制定的强制性
15、要求 必须遵守也是体现企业社会责任的一方面 27 一步 制定薪酬原则与战略 二步 岗位设置与工作分析 三步 职务评估 工作评价 四步 薪酬调查 五步 工资结构设计 六步 工资分等级设计 七步 工资方案实施与修正 案例 薪酬设计七步走 主要内容 确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配策略 制定企业岗位职责结构图 形成企业职务说明书体系 评估企业各项工作对企业的相对价值 参照同样行业 类似岗位收入修正和补充本企业薪酬 描绘相对价值及其对应工资之间关系 形成工资结构线 将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资等级 修正工资方案 根据环境变化和企业战略适当调整并坚决实施 28 职务评估是过
16、程不是结果 是桥梁不是目的 工作分析 薪酬体系 职务评估 29 常见职务评估方法 简单排序法 分类套级法 因素比较法 评分法 海氏评估法 30 职务评估的主要方法 岗位与标准比较 岗位间相互比较 定性法 定量法 从整体上评价一个岗位 从各个因素来评价一个岗位 31 职务评估的主要方法及特点 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对岗位进行排序 如 重要性 工作复杂性等 根据工作内容进行分类和定级 再将岗位放入不同的类别和级别 将标准岗位与市场数据建立等级体系 非标准岗位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重 对岗位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素 定义每个因素的级别和分数点 简单易维护 易解释易修改适用于工作序列 与岗位市场价值紧密相关可信度高 迅速比较不同组织 不同职能间的岗位价值与市场价值有关 比较不同职能部门间的岗位客观 连续性 潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素 不常见的岗位被 强迫 分类潜在的偏见 非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定 稍欠灵活管理复杂 需通过研究确定因素管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 岗位分类法 市场定
