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1、破解人力资源管理六大难题 慧泉首席顾问朱荣民 现代企业人力资源管理系统结构图 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 资源规划绩效管理人员招募职位评估薪资福利培训发展 人力资源管理六大难题 1 如何有效界定招聘管理中人HR部门与其他业务部门的职责分工 2 如何真正做到对员工培训课程选择和设计的度身定制 有的放矢 3 如何有效化解绩效管理中员工与上级主管的对抗心理 4 如何科学合理评估公司组织机构中不同部门 不同职位的价值度 5 如何使公司内部工资等级标准与外部人才市场价格科学接轨 6 如何对主管 经理 后备干部 进行科学 客观的管理能力评估 慧泉 中国 国际教育集团 Copyr
2、ight 2008 解题步骤 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 案例解剖 原因分析 理念研讨 工具介绍 难题之一 如何有效界定招聘管理中人HR部门与其他业务部门的职责分工 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之一 案例解剖 李小姐是护士专科学校中专应届毕业生 通过熟人推荐应聘上海 制药公司销售代表 在决定是否录用时该公司人事部门与业务部门发生了争议 业务部门认为李小姐是优秀毕业生 有学校提供的推荐信 各门课程成绩都在90分以上 推荐人反映李小姐人品也不错 而且通过面试 感觉公关 说服能力较强 决定作为第一人选录用 人事部门认为销售代表这个岗位以前的
3、要求一直是大专以上学历 而且须有一年以上的工作经验 现在李小姐明显不符合这个要求 主要是因为有熟人推荐 业务部门降低了用人标准 因此坚持不同意录用 另行向社会公开招聘 问题 人事部与业务部门为什么会发生争议 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之一 原因分析 业务部门过度强调特殊性HR部门权威性不够各部门的相关职责不明确员工招聘管理流程不健全现有管理制度不合理 不科学应聘人员的素质 能力评估本身有难度 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之一 理念探讨 员工招聘质量应由谁负责 1 HR是企业用人的主管部门 应HR负责2 谁使用谁负责3 HR负主责
4、 业务部门负次责4 业务部门负主责 HR负次责5 明确分工 各负其责人力资源部担负服务和管控双重职能 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之一 工具介绍1 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 人力资源部与使用部门分工职责 人力资源部工作内容和职责使用部门工作内容和职责1 负责招聘审批手续办理1 负责招聘计划的制订和报批2 负责招聘广告的联系刊登2 负责招聘岗位要求的撰写3 负责应聘信件的登记3 负责新岗位职务说明的撰写4 负责笔试组织和初试4 负责协助外地招聘的刊登5 负责薪酬沟通和背景调查5 负责业务笔试考卷的设计6 负责被录用者的健康体检6 负责
5、辅助技能测试7 负责录取通知报到手续的办理7 负责业务面试和候选人员的确定 难题之一 工具介绍2 招聘管理流程 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 公司主管领导 职能部门经理 人力资源部 年度人力资源规划 提出人力资源需求 初试筛选 主持复试 提出录用薪酬建议 对落选人员给予及时的书面反馈意见 通过 未通过 通过 未通过 上报 制定内外部招聘计划 办理录用手续入职培训 审批 审核 体检和背景调查 通过 未通过 发布招聘息 招聘资料存档 使用部门岗位培训 难题之二 如何真正做到对员工培训课程选择和设计的度身定制 有的放矢 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008
6、 难题之二 案例解剖 某房产公司部门之间协作一直有问题 总经理要求HR经理通过外部培训机构组织一次专题培训 HR经理听说户外拓展训练效果不错 于是找到一家知名培训机构花费每人1千元为期二天一夜的户外拓展训练 活动时大家很开心 嘻嘻哈哈 好像关系融洽了不少 但是回到公司以后 一碰到具体情况 问题依旧 HR经理陷入了困惑 问题 这是为什么呢 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之二 原因分析 公司缺乏完善的培训管理体系公司缺少专业的课程开发设计技术盲目崇拜所谓大牌讲师员工被动参加培训活动把培训当做单纯的福利培训需求把握不准简单追求培训现场效果 慧泉 中国 国际教育集团 Co
7、pyright 2008 难题之二 理念探讨 培训就是洗脑 不可能立竿见影外来和尚不一定念好经培训效果很难科学评估培训现场满意度高 HR 培训经理就过关了真正提升员工培训价值的三部曲 1 培训需求的科学分析2 培训课程的度身定制3 培训课后的跟进活动 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之二 工具介绍1 靶心导向3D培训管理技术 1 课前对个人 组织 领导三维立体式沟通 找准培训需求靶心 体现培训设计的高价值 2 课中对学员理念研讨 案例分享 技能操练三维立体式训练 聚焦培训目标靶心 体现培训时间的高价值 3 课后对培训的课程实施的讲师水平 学员收获 效果提升三维立体式
8、评估 检验培训效果靶心 体现培训回报的高价值 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之二 工具介绍2 行动学习式培训 一 定义 行动学习是在一个培训项目实施中 以解决预定的问题为目的 在顾问 同事的支持下持续不断的反思与学习的过程 二 要点 1 解决现实的管理问题2 在培训项目实施中导入学习型组织3 组建临时培训项目工作团队4 开发管理者的能力素质 系统和创造性思维的能力5 致力于提升客户的组织绩效 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 走向卓越管理 一次成功的课程研发和设计 经典案例分享 18 1 课程设计前对不同年龄和职业背景的经理 主管的面临问题和
9、培训需求进行了深入的访谈 调查 19 2 梳理归纳出主管 经理面临的四个主要挑战 如何理解和进入管理者角色 如何对自己的管理技能进行客观评估 通过训练如何有效地改善管理行为 如何获得上司的支持和辅导 20 3 相对应聚焦了主管 经理的四项关键的管理技能 并以此确定了课程大纲 角色转换 21 4 对如何提升课程的针对性和有效性进行了精心设计 课前对学员180度四项管理技能差距分析专业设计大型管理游戏集成管理案例专业拍摄教学录像学员互动 沙盘式 教学方法课后学员个人发展计划配套三维立体培训效果评估系统 22 5 三维立体培训效果评估系统 学员对课程和讲师的评估讲师组对学员相关技能的评估课后对学员技
10、巧应用和行为改变的评估 难题之三 如何有效化解绩效管理中员工与上级主管的对抗心理 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之三 案例解剖 财务部新提的王经理对下属李会计的年终绩效面谈已经拖了一个多星期了 今天是人力资源部规定的最后期限了 王经理不得不约了李会计进行绩效面谈 李会计是部门的老员工了 总的表现不错 但今年三季度出过一次报表差错 四季度迟到过二次 所以年度绩效总评王经理按规定给他打了C级 面谈一开始 王经理肯定了李会计一年的工作成绩 告知了考核结果 原因提及了报表差错和迟到 没等王经理把话说完 李会计就把他话打断了 哪次报表是我的错吗 原始数据就有错 王经理 你奖
11、金分不匀 就直说 不用找借口 这次面谈肯定陷入了僵局 问题 李会计为什么会有这么大的抵触情绪呢 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之三 原因分析 把绩效管理和奖金发放混为一谈对员工的绩效问题没有及时地辅导和帮助员工的关键绩效目标不明确业务部门经理把绩效管理当成一种负担员工自己没有对工作绩效和目标做出承诺把绩效管理考核和行政纪律处罚混在一起 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之二 理念探讨 问题 绩效考核 绩效管理 绩效管理改革开放三十年来 经历了三个发展阶段 1 第一阶段 上世纪八十年代 定义为 绩效考核 2 第二阶段 上世纪九十年代 定义为
12、 绩效管控 3 第三阶段 本世纪开始 定义为 绩效辅导 绩效辅导贯穿于全面绩效管理的全过程 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之二 工具介绍1 全面绩效管理 战略 组织 流程 预算 全面绩效管理 难题之二 工具介绍1 全面绩效管理 全面绩效管理的定义 全面绩效管理以科学可行的战略规划为导向全面绩效管理以简练合适的组织架构为基础全面绩效管理以先进高效的管控流程为前提全面绩效管理以准确严格的财务预算为支持 难题之二 工具介绍2 绩效伙伴管理 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 1 绩效伙伴管理系统设计理念 经理和员工共同负责经理必须给予及时的反馈员工必
13、须寻求反馈并对反馈持开放的态度员工和经理必须为提高绩效而建立伙伴关系绩效考核方法的灵活性工员的高度参与强调辅导和反馈个人的 部门的和组织的目标达成一致 难题之二 工具介绍2 绩效伙伴管理 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 2 绩效伙伴管理模型 3 绩效伙伴的主要特点 以改善工作绩效为目的共负伙伴的责任确定经理及员工的职责每个人为自己的工作绩效负责及时的 具体的和持续不断的指导和反馈以员工的发展为本 难题之二 工具介绍2 绩效伙伴管理 4 绩效伙伴管理要领 难题之二 工具介绍2 绩效伙伴管理 难题之四 如何科学合理评估公司组织机构中不同部门 不同职位的价值度 慧泉 中国 国
14、际教育集团 Copyright 2008 难题之四 案例解剖 2001年 杰克 韦尔奇来上海参加APEC会议 在一个管理研讨会上 曾经向与会的120名企业家提出这样一问题 作为企业CEO来讲 你认为财务部和人力资源部相比 哪个更重要一点 你能回答这个问题吗 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之四 原因分析 职位评估的专业性和技术性很强 企业自己一般较难操作组织结构和职位设置本身不科学合理职务说明书形式和内容滞后 与评估要求不配套未经过科学的职位分析缺乏简易实用的评估工具 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之四 理念探讨 职位价值由职位本身的能
15、力要求 复杂程度和承担责任等要素所确定的 职位价值评估是确定公平薪资等级的依据通过职位价值评估能了解职务的相互关系 能更合理地调整组织结构编制通过职位价值评估使公司内部薪资标准与市场接轨成为可能 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 难题之四 工具介绍 ZRM职位评估系统软件 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 特点 目前 该系统已在制药 生物 机械 房产 电子 商业等行业的五十多家企业得到成功推广和实施 包含 职务描述 分析评估 汇总统计 三大功能模块 使之更适合国内现代管理体制企业的实际和需要 它含有各行业所有职位进行比较 与人才市场接轨的必要因素 Z
16、RM职务分析评估系统软件 是引进 消化国际先进HR管理技术 由长期从事人力资源管理的专家团队经多年研究而精心设计 难题之四 工具介绍 ZRM职位评估系统软件 Copyright 2008 难题之四 工具介绍 ZRM职位评估系统软件 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 评估结果示例 难题之四 工具介绍 ZRM职位评估系统软件 系统的 职务描述 分析评估 汇总统计 三大模块都具备人机对话 即时帮助 自动统计 打印报表的功能 1 本软件的 职务描述 模块内含130多分标岗职务说明书样本 他能帮助你方便完成职务说明书的编写 2 分析评估 模块实现了专家智能支持模式 犹如HR专家就在身边 指导你科学界定标岗价值 3 汇总统计 模块具有EXCEL格式输出功能 方便企业与其它HR管理软件交换信息 共享数据 慧泉 中国 国际教育集团 Copyright 2008 HRM 6 2 服务卡 1 六场沙龙 在今年下半年举办六场人力资源管理沙龙活动 每期 半天 主题如下 七月场 人力资本管理实战沙盘演练 八月场 ZRM职位分析评估技术实操演练 九月场 人力资源管理网络诊所演练 十月场 GM
