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1、15 / 15构建企业人才安全体系浅探 加入世界贸易组织，意味着我国的开放程度进一步提高，也意味着外国资本和技术涌入中国，更意味着国内竞争国际化，国际竞争国内化，但最终的竞争是人才的竞争。我国不仅面临着国内企业与外国企业在人才个体和人才群体素养上的竞争，而且还面临着国与国在人才战略层面上的竞争。高级人才成为世界稀缺性资源，这种资源的稀缺性决定了人才争夺战的残酷和必定性。人力资源作为一种专门的资源，它要紧通过流淌实现增值。这使得人才的流淌具有内在的动力。人才争夺战白热化，更使人才面临多种流淌诱因和流淌机会。人才的流淌在国家的范围内是流淌，对企业来讲则是流失。因此一个国家、一个企业如何在那个大潮流
2、中尽可能的减少人才的流失，加强人才安全体系的构建，对其进展极为重要。企业中具有安全隐患的人才要紧是掌握企业核心技术的科研人员和对企业进展起战略作用的治理人员。这些人员的流失一方面实现了人力资本的增值，另一方面，也有可能造成企业客户资源和核心竞争力的丧失，使企业遭受到致命的打击。当前集体辞职和集体应聘成为人才流淌的新现象，集体跳槽给企业带来的冲击之大，更凸现了构建企业人才安全体系的重要性。一、构建企业人才安全体系的条件企业人才安全体系的构建需要一些必不可缺的条件，其中既需要软件支持即企业观念的转变，也需要必要的治理硬件的支持，如一定的治理制度基础，同时也需要社会和政府的支持。有些条件的具备需要一
3、段时刻，这决定了企业人才安全体系要通过企业的渐进式治理逐步得到完善。1、企业人才安全意识的真正觉醒中国加入了世界贸易组织后，我们正在进入一个全球性的人才市场，它必将带来人才价值的再发觉。中国差不多告不告不物美价廉的人才时代，优质的人力资源正成为企业的核心竞争力，成为经济社会进展的第一资本，一种重要的战略资源。在人力资本日益成为企业进展的要紧推动力的时候，企业必须真正意识到企业之间的竞争是人才的竞争，企业的进展关键是人才的进展。只有真正做到以人为本，才能在越来越激烈的竞争中取胜。企业的人才观和人才意识的强弱将会直接阻碍对企业人才安全的重视程度。2、企业治理制度的相对完善 关于追求成功的中高级人才
4、来讲，成功不是简单的职务加薪酬。成功包含职务、薪酬，但工作过程中的满足感、成就感和上司的认同程度，学习与成长的机会和和谐的人际关系，工作与家庭生活的平衡等因素往往对这些人更重要。企业中相对比较完善的考核制度、培训制度和良好的沟通渠道，将给人才制造良好的工作氛围，满足人才的受尊重和自我实现的需要。这些差不多的治理制度关于企业人才安全体系的构建和维护极其重要，他们构成了企业人才安全体系的基础。3、治理者对企业的经营治理有较大的自主权治理者对企业的经营和治理拥有较大的自主权，是企业进展的必要条件。在国内的许多私营企业中老总决定大部分事务，中高层治理者无法将全部才能投入企业的治理和经营，同时其决策权也
5、受到了专门大的限制。由于企业人才安全体系得构建不仅需要人力资源部门制定政策和措施，而且需要企业中其他部门的权力配合。而企业的高层治理者要做到通观全局，统一协调操纵。假如治理者的权力有限，必定会阻碍到企业人才安全体系在整个企业范围内的建立和实施。此外，国有企业由于体制的缘故要受到多方面的限制。如政策的限制使国有企业的薪酬制度改革面临专门大的困难。企业内部收入差距不能拉开，优秀人员的收入就无法向市场水平靠拢。国有企业内部存在大量冗员，但人员的精简并不能完全由治理者决定，它受到社会环境和职员心理承受能力的制约。国有企业实际上承担了部分政府职能。因此，国有企业在人员治理上面临双重困境，想留的人难以留住
6、，想辞的人无法辞掉。治理者的权限受到专门大的限制，使国有企业构建人才安全体系阻力极大。二、构建人才安全体系的要紧步骤1、构建前的预备工作首先，划分出哪些人属于企业的核心职员，并考察企业人才安全问题尤其是非企业意愿的职员流失情况，分析这些问题给企业带来的后果和阻碍，以及产生这些问题的具体缘故，最后，按部门职员的职位、绩效考核水平等不同方面分类考察，以确保人才安全体系的针对性和有效性。其次，进行职员中意度调查，了解在职职员对企业的不满之处，以及职员期望企业为其提供的东西，分析企业能够改进和提供的地点。第三，在此之前，明确各部门主管的工作职责，并将人才安全体系的建立、完善和实施工作纳入部门主管的工作
7、职责，并将人才安全体系的建立、完善和实施工作纳入部门主管的工作责任书中去。因为企业人才安全问题的缘故分析，以及人才安全体系的构建和实施必须有相关部门主管参与，没有相关部门的协调和配合，人才安全体系的运转几乎是不可能的。第四，要尽量争取到企业高层领导的支持和关注，这对人才安全体系的顺利建立和实施特不重要。2、实施打算职员流入环节培训薪 酬 管 理职业生涯设计考核心理契约的破坏职员离 职人才安全问题出现事前治理事 中 管 理事 后 管 理价值观治理按照企业与职员之间雇用关系的建立和雇用关系得终止这两个时点，将人才安全体系分为三个层次。第一层次为事前治理，是企业与职员雇用关系建立之前企业为了防止人才
8、安全问题的出现而进行的治理。第二层次为事中治理，是企业在对职员实施人力资源治理时为防止人才安全问题出现而采取各项措施，其目的是减少促使核心职员流失的因素。第三层次为事后治理，即在职员离职后为阻止人才流失而带走企业机密对职员进行持续跟踪治理，以及在发生了人才安全问题之后为减少损失而进行的治理， 通过事后治理将损失程度降到最低。企业的价值观治理则是始终贯穿事前、事中和事后治理的又一层爱护屏障。他们之间相互交错，共同构成了企业的安全体系。（1） 事前治理事前治理要紧通过在源头处消除人才安全问题发生的隐患，做到防患于未然。这需要在职员流入前的各个环节如职位设计，职员流入等环节中采取合适的方法。1)、职
9、务设计这是事前操纵的第一步，其任务是为职员与岗位匹配制定一个标准，因此它必须做到两点：其一，明确职位对人才在技术上、组织上和性格上以及其他方面的要求，讲明职员如何进行工作，其二，明确企业与职员的关系，使人才在工作中得到满足。通过合理的工作设计达到既能最大限度的提高组织的效率和劳动生产率，同时又能最大限度的满足职员的个人成长和增加福利的要求。因为职员需要从工作中得到的不仅仅是表现在经济收入的外在酬劳，他们还要体验表现为工作成就感和满足感的内在酬劳。职位设计应该兼顾企业需要和个人需要，规定该职位的任务、责任、权力以及与其他职位的关系，并使它对特定的对象具有吸引力，这对减少企业人才流失十分重要。2)
10、、职员流入环节雇员流入环节是企业人力资源治理形成的环节，由招聘、筛选和录用组成。企业人力资源形成的这些环节为人力资源治理者提供了重要的、有效的操纵职员流失的机会。招聘是在正确的时刻把具有相应技术、能力和其他特征的人才吸引到企业空缺的岗位上。有效的招聘系统，可使企业获得匹配的人才，从源头上减少人才的流失。在招聘的过程中，企业能够通过真实工作预览增加企业招聘的真实性，通过这种预览让应聘者首先进行自我筛选，使不符合企业要求的职员在加盟企业之前自行退出招聘过程，以此提高职员与企业职位的匹配程度。这种方法不仅对职员个人有利，也让职员感受到企业的真诚而增加对企业的忠诚度。此外，企业在出现岗位空缺时，应首先
11、考虑从企业内部劳动力市场招聘。充分尊重企业内部渠道招聘并保持它的通畅，在操纵人才流失方面有着专门的意义。内部招聘除了对应聘者比较了解，易于正确取舍之外，更是给职员了一种专门的权力，从某种意义上讲，它更是一种职务晋升的机会，对人才是一种专门好的激励，能起到稳定人才的作用。筛选和录用 雇员进入企业并与企业逐渐匹配是一个动态的过程。在那个过程中，企业能够通过多种方法了解到应聘者是否具备与职位匹配要求相符合的态度和能力，对企业规范、各种政策、实践、奖励和条件在偏好、预期和价值推断上能否同意。企业能够采纳标准化测试、面谈、申请表、笔记分析等手段来完成这项工作，也能够采纳评价中心、心理测试和计算机模拟测评
12、等手段。这些方法在通过信度和效度的检验以后能够成为有用的筛选手段。通过这些手段企业能够了解应聘者的知识水平、综合能力、个性品质和潜力各方面，在这些方面分企业要着重了解求职者的个运气质、价值观与企业的价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素，力争使被选中者与职位有更高的匹配度。最后，在企业决定正式录用职员前，一定要进行必不可少的一环：背景调查。背景调查关于减少职员跳槽特不有效。企业通过背景调查能够了解到应聘者的信用问题以及此前的工作情况，将缺乏信用，道德品质低下和跳槽倾向较大的应聘者拒之门外。（2）、事中治理事中治理是指在职员稳定期和离职埋伏期对职员忠诚度进行培养和治理。
13、职员稳定期是指从职员正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是职员忠诚度治理的关键时期。离职埋伏期是指职员开始呈现离职倾向（如缺勤、迟到、早退次数明显增多，工作心不在焉，精力不集中等）到递交离职报告的那段时期。这段时期是职员离开企业的最后一道闸门，是挽救职员忠诚度，防止关键职员的流失的最后一个时期。事中治理要紧是通过企业各项治理制度的完善，提高职员的中意度，培养职员归属感以及提高职员在企业的总体效用，尽量维持心理契约或者对心理契约进行补救。它构成了企业人才安全体系的制度保证。1)、加强薪酬福利治理企业工资水平的差不是人才流失的重要缘故。由于在我国，人们的收入还普遍比较低，收入的差距成
14、了雇员最看重的因素。因此，加强这方面的治理是操纵人才流失的重要环节。企业应紧密注意市场薪酬水平的变化，进行薪资调查以保证薪酬具有行业竞争力，这关于吸引人才特不重要。同时企业要建立和完善业绩评价体系，使职员的酬劳与工作绩效和所做出的贡献紧密联系起来，消除企业的“大锅饭”，让职员明确自己的努力方向。国内企业尤其是国有企业要次凹处企业内部不公平现象，拉开骨干人才和一般人才、复杂岗位与简单岗位人员的收入水平。大量的调查表明，组织内作感受的公平远远比组织外的公平来的重要。许多职员并不是因为企业所给的薪酬太少而是因为支付的不公平而离开企业。此外，企业应为职员提供个性化的福利，满足职员的专门需求，增加职员的
15、工作中意度。2)、建立动态、合理的绩效考评体系核心职员都希望自己的能力得到充分的发挥，自己的工作能力得到企业及时地认可，在事业上由高度的成就感和满足感。因此，建立一套完整的职员绩效考核体系，及时对职员的工作进行评价和反馈特不重要。企业的评估系统因该由以往的关注职职员作态度转移到工作业绩上来，给职员的工作以客观、公正、全面准确地评价，让职员及时地了解自己的业绩情况，从而极大地激发职员的工作热情。考评系统最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断保持与职员的交流，制造一个开放的环境。沟通是考核双方双赢的前提，使考核生命线。国有企业要建立科学、规范和制度化的价值评价体系，消除价值评价过程中的不公平
16、，一次作为收入分配的一个重要依据。将企业中按资排辈发放工资、分房子的分配体制转变为以业绩为导向的分配和晋升机制。3)、重视职员的职业生涯规划企业恰当的参与职员的职业生涯规划能够使企业及时掌握职员的职业进展动向，了解职员的需要、能力及自我目标，调和其存在于现实与以后之间的机遇和挑战的矛盾，企业加强职员的个体治理，辅助以按照职员兴趣、特长和公司需要相结合的培训和进展打算，充分挖掘其潜力，使职员真正安心于企业工作并发挥最大潜能，制造企业与职员持续进展的良好氛围。职业生涯规划是联系职员与企业互相沟通，共同促进的一种工具。通过为职员职业生涯提供一定的培训不仅能够提升职员的能力，也使得职员产生与企业同命运、共进展的内在动力和创新能力，推动企业的进展，使企业和职员实现双赢。同时，职业生涯规划为职员展示美好的前景，让他们真切的感受到自己在企业内的美好前景，增强对企业的归属感和忠诚
