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1、-企业文化对机遇决策行为影响的实证分析本文为北京市自然科学基金项目企业机遇决策理论与方法研究(编号：9062002)的核心成果之一。作者简介：解进强（1978- ），男，河北赵县人，博士，物流师。Email：解进强（北京物资学院劳动人事系，北京101149）摘要 本文主要运用行为科学理论和组织文化理论对机遇决策行为进行了分析。首先明确界定了机遇和机遇决策行为的概念，进而分析了企业文化对机遇决策行为的影响机制。通过对169家样本企业的数据分析，证实了企业文化的四个维度（灵活性、稳定性、关注外部、关注内部）与机遇决策水平之间的相关关系。文章最后对企业的机遇决策实践提出了相关建议。关键词 机遇 决策
2、行为 企业文化一、机遇及其特性1、机遇及其性质机遇就是一种不稳定的有利形势，常常表现为对于企业实现目标有显著意义而易于消失的“事件”。所谓形势就是对社会主体的目标实现有影响的主客观条件的组合。例如影响企业发展的客观条件包括宏观政治、法律、经济、科技、社会文化、自然、地理因素，还包括供应商、销售商、竞争对手的状况，以及企业现有的资金、设备厂房、客户关系、信息、人才等资源状况，主观条件包括研究开发、融资采购、生产销售、决策管理等经营能力以及企业欲实现的一系列目标，例如创立企业、销售收入、市场占有率、利润、资产价值等等。 黄津孚.机遇管理导论.首都经济贸易大学出版社，2005年2月：P22机遇就是上
3、述主客观因素出现有利于目标实现的组合。（参见图1，虚线框构成形势，目标与能力为主观因素，需求、资源与环境为客观因素）。目标机遇资源能力环境需求形 势主观因素客观因素图1 机遇的理论模型机遇具有以下特性：（1）目标对性质，（2）超常增益性，（3）主客观条件的耦合性，（4）不稳定性、易消失性，（5）伴随风险性。二、机遇决策行为相关研究1、行为决策理论的发展二十世纪中叶以来，西方的行为主义变革形成的新方法论对社会科学产生了巨大影响和冲击，行为科学的方法和观点开始对决策理论产生重要而深刻的影响。著名管理大师，亦是描述性决策理论的主要创始人西蒙（Simon，1947）在管理行为一书中提出的“满意标准”和
4、“有限理性原则”，首开行为决策理论的先河。他进一步指出人的决策模式有：“踌躇选择型”和“刺激反应型”两种。前者符合理性要求，它先对各被选方案作充分时间的评价后才作选择，这是规范决策理论所唯一推崇的模式。“刺激反应型”则是对一定刺激毫不犹豫地立即做出反应，这属于直观性、习惯性行为，这不符合规范决策理论的要求，含有较多的非理性成分，但刺激反应型的决策模式不但不能盲目反对，相反，在一定条件下，它无论在个人决策或是组织决策中不仅都是不可缺少的模式，而且还是提高决策效率的有效模式，因而决策还要向惯例化发展。黄孟藩,王凤彬.决策行为与决策心理第1版.机械上业出版社,1995.6:1820所谓行为决策理论就
5、是用行为科学的观点和方法，对人类的决策活动进行描述、解释和预测的一种理论鲍宗豪.决策的非理性研究决策行为的跨文化意义.上海社会科学院学术季刊,1997(3):86。它将人类的决策行为作为基本因素，用自然科学的实证方法对决策过程中的人类行为加以研究，归纳出了一系列建立在实验证据基础上观点和理论，从而拓展了决策理论的研究范围，促进了规范性决策理论研究上作的深化，并使决策的描述性理论与规范性理论归一化，提高了决策理论的实用性。2、机遇决策行为的概念机遇决策就是在特定条件的约束下，决策主体以“有利事件/形势”为诱因，进行机遇价值的识别、评价，并选择价值最高的机遇进行把握和利用的过程。其目标在于认清内、
6、外部环境对企业发展的全面价值关系，并将其转变为实践观念，以制定出切实可行的实践目标、计划、方案、操作步骤等等。因为机遇具有目标对性质、超常增益性、主客观条件的耦合性、不稳定性、易消失性和风险伴随性五大特性，所以影响机遇决策行为的因素比较多，包括：决策者对待风险的态度、环境、时间、信息、企业文化以及过去决策的影响等等。3、机遇决策行为的特征通过对以上机遇特性的分析，我们便不难得出，机遇决策行为将具有以下特征：（1） 机遇决策是一种主动性决策对于一般类型的决策来说，其诱因往往是“问题”，决策的目的就是为了解决问题。而机遇决策的诱因是“有利事件”，机遇决策过程就是发现、辨识机遇，并对各种机遇备选方案
7、进行分析和评价，最终实施最优方案的过程。其决策的目的是为了使组织抓住有利形势，获得超常规收益。所以，在机遇决策过程中决策主体却是具有主动权的，它可以随时对是否继续进行机遇决策过程做出选择。正是因为如此，机遇决策过程对决策者的心理倾向具有较强的依赖性。（2） 机遇决策是一种非常规性决策机遇决策更多的表现为一种非常规性决策。因为机遇是由目标、需求、资源、能力和环境的五个要素组合而成的一种有利形势，企业往往具有多重目标，需求、环境等外部条件也是瞬息万变，而且一个要素的变化往往会引起其他各种要素的联动，这些都决定了五种要素之间存在着各种各样、不停变化着的组合状态，因此，对于机遇决策来说，几乎没有两种相
8、同的机遇决策情景，因而也就无法通过事先规定的解决方案和程序进行决策。（3） 决策信息的动态关联性机遇既非企业单方面的愿望，也非客观条件的绝对优劣，而是客观条件与主观目标和能力的一种良好耦合。因为客观条件在变化，社会主体的目标和相对（与竞争对手相比）能力也是变化的，不仅仅如此，机遇决策所需要的信息之间还具有高度的关联性，即每一个要素信息的变化，都会引起五个要素之间耦合性的改变，都意味着五个要素之间一种新的组合方式的产生。因此，对于决策者来说，及时、准确地、完备地掌握内、外部决策信息是非常必要的，也是非常有难度的。（4） 决策时间上的敏感性机遇更多地表现为一种时间敏感性决策。因为，机遇作为主客观因
9、素的有利组合只能是暂时的，随着企业内外部环境变化速度的加快，机遇决策所依赖的五个方面要素的信息也就处于不断变化之中，这就对做出决策的时间提出了很高的要求，必须能够“当机立断”。尤其是对于具有那些需要“即时决策型”德斯迪拉(Des Dearlove).核心管理决策.大连理工大学出版社,1999年6月:P89-90的机遇事件，决策时机的选择直接决定了机遇识别利用的效果。（5） 机遇决策的风险性机遇是人们根据当前的知识和信息判断，确认为相对有利的形势，实践中社会主体能否争取到“超常收益”，具有一定程度的不确定性。例如根据眼下市场预测拨出巨额资金开发某种新产品，假如产业化、市场化遇到难以克服的困难，或
10、者竞争对手先于自己开发出更好的产品，企业就不但得不到超常收益，而且可能遭致严重损失。利用机遇的风险还反映在机会成本方面。社会主体的资源是有限的，在利用某种机遇时要投入一定资源，多数情况下因资源不足同时要放弃另外一些机会，一旦未曾达到预定目标，就要承受一定损失。三、企业文化对机遇决策行为的影响机理1、企业文化的内涵佩迪格鲁（Andrew Pettigrew，1979）在论组织文化（On Studying Organization Culture )一文中最早提出了“组织文化”(Organization Culture)的概念。目前，最广泛使用的、具有权威性的概念是爱德华沙因Schein的定义。他
11、认为“企业文化是一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和（Schein，1984），是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式。3、组织文化对机遇决策行为的作用机制组织文化是组织成员共同的价值观体系，并依靠其核心价值观对组织员工进行熏陶、感染和诱导，使他们产生对组织目标、行为准则及价值观念的认同感，自觉地按照组织的共同价值观念及行为准则去工作，从而在组织中发挥着一种导向、激励约束、协调控制等作用。机遇决策行为是一种由决策者主动做出的非常规性决策，而且决策过程是在信息不完备的情况下，在有限时间内
12、做出的，同时又伴随着不同程度的风险。因而机遇决策过程必然要受到决策者所处的企业文化的影响。Quinn和Cameron认为组织文化通过组织所信奉的价值观、主导性的领导方式、语言和符号、过程和惯例以及成功的定义方式来得到反映。 Cameron K.S, Quinn R. E. . Diagnosing Organizational Culture: Based on The Competing, Values Framework M.New York: Addison-Wesley Press,1998:67 OCAI有两个主要的成对维度(灵活性-稳定性和关注内部-关注外部 )，四个象限代表不同类
13、型的组织文化，分别被命名为宗族型(clan)、活力型(adhocracy)、层级型(hierarchy)和市场型（market）。因此，组织文化必然会对员工的机遇决策行为产生很大影响，具体如下图所示：影响机制企业文化 灵活性 稳定性 外向性 内向性机遇决策程序 机遇的发现与辨识 机遇的分析评价 机遇的把握与利用图2 企业文化对机遇决策影响机制模型（1）企业文化中的“灵活性”维度对机遇决策行为的积极影响。在高度“灵活性”的组织文化中，领导者更突出的表现为一个改革者或者是一个鼓励冒险、勇于创新的企业家；组织充满活力和事业心，重视员工个人发展和贡献，鼓励员工开拓进取，提倡从事开创性的工作；组织成员十
14、分注重自己知识能力的提升，勇于接受和承担风险。组织的凝聚力来自于注重革新和发展；组织结构具有柔性、可扩展性和资源共享的特征，部门之间也很容易交流、沟通和协作。组织重视获得新资源和创造新的挑战，鼓励为寻找机会而尝试新事物，追求最新或独特的技术和服务。在这样的一种文化氛围中，企业各层级的决策者不断地获取信息，同时吸取团体的意见，针对内、外部条件的变更不断地变化组织的结构以及决策的方式，从而对机遇决策行为产生积极影响。（2）企业文化中的“稳定性”维度对机遇决策行为的消极影响。在高度“稳定性”的企业文化中，企业领导者更突出的表现为一个保守型的管理者或者一个组织冲突的协调者；企业重视经营运作的持久和稳定
15、，不鼓励员工进行冒险性的尝试；员工缺乏从事开创性工作的激情，完全按照规章制度工作，很少参与决策的制定；组织的凝聚力来自于正式的规定和政策，企业的平稳运行非常重要；企业的组织结构明确，控制系统完善，缺乏柔性，不能够及时进行调整。在这样的一种追求稳定的文化氛围中，企业的决策者很难及时从外部环境中获取有用的信息，并对形势做出明确的判断，同时由于缺乏创新精神和冒险精神，各层级决策者的主动性和主动权受到抑制，因而，会对机遇决策行为产生消极影响。（3）企业文化中的“关注外向”维度对机遇决策行为的积极影响。在高度“关注外部”的企业文化中，企业的领导者更多的表现为一个善于把握外部环境的探索者；企业强调竞争精神，高度竞争、高要求、高成果是组织管理的特点；完成目标和重视成就形成了组织的凝聚力，进取和获胜是组织的主旋律；企业通过营造一种学习性和竞争性的文化氛围，鼓励员工知识和能力的提升，因而，在内外部的竞争压力下，组织整体素质进步较快；企业的组织结构灵活，强调弹性和适应性，同时积极与同行业的企业相互竞争以获取成长。在这样的一种追求竞争和成就的组织文化中，企业的决策者高度关注外部变化，善于利用其中有价值的信息，分析外部环境以及市场需求，评价自身的资源和能力，进而对机遇决策行为产生积极影响。（4）企业文化中的“关注内部”维度对机遇决策行为的消极影响。在高度“
