《3E薪资设计与管理培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《3E薪资设计与管理培训教材（137页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、3E薪资设计与管理 主讲人 张守春美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员中国企业培训网ChinaCPX COM顾问讲师 StrategicCompensationDesign 目录 第一部分薪资战略定位第二部分3E薪资设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计实践第五部分奖金 调薪 年度工资预算第六部分薪点制 3P理论 宽幅结构的讲解 薪资的战略定位 吸引 保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度 薪酬的目的 Compensationdrivesbehaviour薪酬推動行為吸引加入Attracttojoin保留工作營業目標RetaintoworkBusinessGo
2、als激勵改善机构績效Motivatetoimproveorganizationperformance TotalCompensation Cash現金fixedpay固定現金fixedallowances固定津貼variableorincentivepay不固定現金或獎金deferredpay延期現金 长期激励 benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot 有激励性 没激励性 报酬 经济的 非经济的 外部均衡性 企业工资水平与市场相比 有 内部均衡性 岗位的工资水平与岗位价值 个体均衡性 同一岗位上的个体 工资与 Equity 公平 均
3、衡 外部均衡性示意 StacyAdams的公平性理论 分配公正 distributivejustice 一个机构内所有的单元 发生交换关系时 得到相同的产出 投入比例 岗位测评 使用一致 公平的方法 依据岗位对组织的整体贡献 确定各岗位的相对价值 以便实现薪酬管理体系的内部公平性 岗位测评的四种方法 岗位测评方法 工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor point 职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors 总分值Totalpoints 65 1193 职位评估 I
4、dentifypositionstobeevaluated确定评估的职位benchmark参考 有代表性 all全部Ensureup to dateinputoneachposition确保有关职位最新的资料positionclarification职位说明书verbalinput口语FormEvaluationCommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员PermanentMembers永久会员人力资源代表 顾问 高级代表HRRepresentative s Consultant SeniorModeratorRotatingMembers循环会员 TrainEva
5、luationCommitteeMembers培训评估委员EvaluateTopDown职位评估由上而下Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的职位Checkinternalequity检验内部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按职位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部门职位对照Calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡Obtainapprovalofevaluationresults获取批准职位评估结果 WhyE
6、valuatePositions 為甚么要評估職位 明确分出职位的级别1 AClearRankingofPositions 总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别 分数转换表 作为一个有公平性的工资等级根据2 ADefiniteBaseForanEquitableCompensation Z公司工资架构SalaryStructure CompanyZ 没有工资结构ThereisnoSalaryStructure工资按个别制定Salariesaredecidedcasebycase明显内部不均Obviousinternalinequity Y公司工资架构SalaryStructu
7、re CompanyY 工资结构确立ThereisaSalaryStructure工资定时调整Itisregularlyupdated由于市场情况 高等级幅度略宽Upperrangesaretoowideduetomarketconditions 宏观的了解职位的相互关系3 AGlobalOverviewofInter RelationsBetweenPositions 职位评估PositionEvaluation DevelopingSalaryGrades 1 制定工资等级 1 分数 等级 公司级别 总裁办公室 技术 采购 后勤 推销 销售 生产 人事 财务 实验室 工程 研究 作为一个职
8、位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4 AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession 提升Promotion 提升需以技能决定 非因绩效而已Promotionisbuiltoncompetencies notonperformanceonly 作为一个解决职位名称问题的参考5 AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues 作为一个市场的职位价值比较方法6 AnInternationalComparisonofPosition sValues 岗位要素举例 岗位价值 因素一
9、 职业技能 因素二 沟通技能 质量责任评级标准 品种质量难易程度评级标准 评估小组工作规则 代表公司利益 而不是某个部门的利益 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解 所以您须以岗位说明书为基础 如果岗位说明书的描述不够充分 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 不要激烈争吵 评估同一级岗位时 一次评一个 尽量不要受到前一岗位评估结果的影响 最好是随机抽样进行评估 每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要 任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断 因此没有绝对正确的答案 集体决策可降低偏颇 由于薪酬设计的敏感性强 因此岗位评价的工作
10、程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态 当然 在完成整个薪酬制度的设计之后 岗位评价的结果应该公开 使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置 在进行岗位评价时 专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离 使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价 这样做 既可以保证岗位评价的效果 又可以提高评价工作的效率 在对每个岗位打分之前的职位介绍 按照最科学的工作方法 在对每个职位进行评价之前 要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书 职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述 这样可以保证大家都获得全面和公平的信息 实际中 往往没有科学系统的该岗位的职位说明书 所以可在打分之前要求各部门的
11、负责人做一下职位介绍 在进行岗位评价之前 要求负责人事先做好准备 在规定的时间内介绍本部门的工作 设计清晰 简单的介绍表格 岗位介绍的内容局限在岗位责任 要求的人员素质和工作环境上 专家组的主席或者评价小组的组长 要对岗位介绍的过程 内容 时间进行控制 在对每一部门的打分完成后 及时地对该部门内各个岗位进行排序 让专家们对结果的合理性进行评议 岗位评价中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程原因 在岗位评价时 将岗位的性质 任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统 而实际上这个系统是在不断变化的 解决 在具体操作中 要根据变化的系统 变化的环境 变化的岗位及时调整 评价标准并非完全客观 评价指标
12、也不是十分全面原因 每个企业的差别甚大 不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决 在具体操作时 对指标进行修正 更改 删减和增设 只要取得共识 能反映公司实际情况 不一定要死守教条 评价偏重岗位而忽视了人性原因 先天性 缺陷 这种方法评价的是工作岗位 而不是这个岗位上工作的人解决 从薪点到形成薪资中 考虑人的因素 实现 以人为本 岗位评价的利与弊 利 能客观 公正地反映岗位价值逻辑性强 岗位评价具有严密的科学程序直观 能有效进行岗位管理 为招募选拔 薪资制度 考核评价等人力资源决策提供参考公平 实现了薪资公平优化了人力资源管理流程 弊 评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用
13、刚性特点 导致某种程度的官僚 而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触 新的组织类型的涌现 其特点就是结构简化 纵向层次减少 员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺 导致岗位评估体系的简化 重岗位 没有重视业绩 薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程 What sMedian中值 Median中值 datapoint点数where在那里n numberofpointslistedindescendingordern 以降序排列值的数目Foranoddnumberofdatapoints对奇数点themedianisthemiddledatap
14、oint 中值是中点值Foranevennumberofdatapoints对偶数点themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二个中点值的平均值 n 12 数据的收集 从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量 WhatistheRange Percentile百分位 Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan低于该值数据的百分数e g The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90 ofthedataP75 75thpercentile Upperli
15、mitofthe3rdquartile Q3P50 50thpercentile Upperlimitofthe2ndquartile Q2P25 25thpercentile Upperlimitofthe1stquartile Q1 为什么我们需要进行薪酬调查 能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践 CustomerEngineering Marketing CommercialVS Commercial 2001Assumptions WhatSho
16、uldbethePay ReferenceSalary应当如何付薪 基准工资 Grade等级 Q3 Q1 Median PolicyLine公司定位线 SalarySurvey工资调查 LagPolicy落后政策YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头相等最近新的市场工资LeadPolicy领先标准YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资Lead LagPolicy领先 落后 妥协 YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 滞后政策 结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 领先政策 结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 薪酬
