【新编】薪酬管理培训教材

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1、第一章 薪酬管理第一节 薪酬是什么4第二节 薪酬管理是什么8第三节 要避免的薪酬模式10第四节 薪酬设计的原则17第五节 薪酬设计的步骤18第二章 如何设计岗位薪酬标准第一节 薪酬委员会和工作分析20第二节 岗位价值评估2l第三节 分层级43第四节 选取标杆岗位计算层级薪酬46第五节 设定年薪和月薪51第六节 设定月薪五级工资54第七节 设定固定工资、绩效工资57第三章 营销组织薪酬设计第一节 营销人员底薪设定61第二节 首次业务全额提成法，批量产生新客户65第三节 相对薪酬法，PK点燃激情69 第四节 菲尔德一，让业绩爆炸增长75第五节 菲尔德二，用干部挖潜业绩84第四章 其它人员薪酬设计第

2、一节 高管月度季度年度五级工资制9l第二节 客服人员薪酬设计97第三节 财务人员薪酬设计101第五章案例附录第一节 培训学校的困局破解105第二节 包装印刷企业的再次腾飞109第三节 目标冲刺，中介公司起死回生112第四节 化妆品代理公司的渠道挖潜之路l l5第五节 制药公司高管的目标责任制ll8 第一章 薪酬管理 薪酬，由薪和酬组成。 薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的，是一种着眼于物质层面的酬劳： 酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。 在现实的环境中，我们往往需要将两

3、者融合在一起运用。 薪包括哪些内容： 工资，包括基本工资、绩效工资、 补助补贴等； 劳动所得，主要指提成和奖金， 包括员工的业绩提成、效益奖金、年终 奖等： 合作的结果，如股东所分配利润、 高管的分红等； 物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。 酬包括哪些内容： 酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工 作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的 工作条件和环境这些都是酬。 当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯， 为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。 员工往往因为薪而加入公司，因

4、为酬而激发出无穷的潜能以及忠诚。 总括而言，酬包括以下五项内容：强烈的愿景与梦想。一家企业只有具备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有高手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未来，老板说的永远是我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任务、目标执行到位，所以对中层我们要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去工作的经验来完成现行的工作。所以，优秀的老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。 良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后必然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。文化是一种

5、生生不息的传承。 优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助的口头承诺安全感为零；有制度，员工的安全感可以达到50%;既有制度又有过往的案例说明，安全感可以达到100%。 好的领导。员工在应聘时关注的是企业和岗位，离职却往往是因为不称职的领导。好的领导，不仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。 公平的考核体制。真正有能力的员工都不惧怕考核和竞争，怕的只是不切实际的要求和不公平的考核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。薪和酬之间的关系如何7 薪和酬就象硬币的两面，必须同时存在，同时考

6、虑。 如果薪是100分，酬是0分，则变成了单纯的利益关系，员工对企业没有归属感，凡事只谈报酬，只谈收益； 如果酬是100分，薪是O分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长期坚持。 薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所 达到的层次和效果明显就高多了。 【案例说明】某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下 级之间感情不深，要么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出 问题了。一调查，这家企业利润三千五百万，技术总监一个月五千，这就太少了。 “重赏之下必有勇夫”，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底开总结会议 时，给技术总监发奖金30万元，

7、技术部经理发奖金15万元，技术员发5万元， 技术工程师发3万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现金不是100元的，而 是10元的，最后30万元用小木板拖着，把技术总监感动得满脸泪花。 还有一个大型的路灯公司，全国70%的红绿灯都是这家企业做的，这家企业 在发年终奖时碰到了难题，一共有300万元，要分给17000名员工，怎么发最合 适？为这事高管们在一起争吵，一直到农历腊月二十八了还没解决好。最后经过我 们的建议，“先拿出50万元，作为公司员工的养老基金，即公司的员工谁的父母 亲生了大病的话，没钱可以先到公司借，以后再还。然后再拿出50万元做儿童基 金。谁家的孩子上学没钱，可以先借，以后再还。这

8、体现了大家的钱就是我的钱 的理念。最后还剩200万元。接下来派200名员工到各大银行将200万元全部换 成一块钱和五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆，七年，三 盆。”最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了13盆半，给自己的儿子打电话，“儿 子，派个车过来。”儿子问，“干什么？”“拉钱。”儿子就租了一个黑车过来了。发 现父亲面前堆了一大堆硬币。而当时老大爷挖到第七盆的时候就开始哭了，因为 从没见过这么多钱。 如何将“薪”和“酬”联合使用 企业在设计薪酬时，必须同时考虑薪、酬两方面的因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地结合，这才能达到艺术的高度。 用“薪”驱动人才。员工干任何事情

9、都应该有利益驱动，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐。所以，一个优秀的企业管理者应该明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。 用“酬”吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉，第 二是信念，第三是价值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。 薪酬管理，从人力资源管理的专业术语来表述，是指一个组织针对所有员工所 提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的个过程。 从

10、通俗角度理解，就是应该如何给员工发工资，职能人员的工资怎么发、营 销人员的提成如何设计、如何奖励优秀员工、高管的薪酬怎么样才能做到利益风 险共享等等。薪酬管理有什么用 企业的薪酬机制，本质上就是对员工行为的一种指引，通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现企业战略目标。 薪酬能够推动员工的行为吸引 加入保留 工作 实现公司战略目标激励 改善绩效薪酬管理要达到什么目的 让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术

11、人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。 基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，作为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度

12、是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。 结成利益共同体 。 很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的，甚至于公司挣钱越多员工越觉得不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。 第三节要避免的薪酬模式 有一些的薪酬模式对企业是有伤害的，我们并不建议企业使用

13、，但在现实中，我们还是经常看到有企业在运用，本教材特将此类薪酬模式列出，以做提醒：一、销售递增提成制i提成比例逐渐增高法） 有些企业的提成方式是这样的，销售额5万时提成10%，10万提成I5%，15万时提成20%，20万时提成25%，提成比例不断地随着销售额在上升，尤其是有些工业品企业，有的最高达到了60%，这是非常可怕的。这种提成方式忽略了两个根本问题：1）大销售额是单纯取决于员工个人努力还是企业品牌和员工共同努力结果?2）大销售额是否一定代表着高利润率。现实中这个答案往往是否定的，现实情况往往是，企业花费了大量力气拿到了高额订单，提成却全给业务员拿走了，这就触碰到了企业的利润底线，企业最终是不挣钱的。最可怕的是，这种提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到一定规模的时候，