平衡计分卡知识汇编篇6

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1、11 / 12企业如何设计平衡计分卡 中国加入WTO给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何制造和保持良好的经营绩效是现代企业治理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略治理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的要紧缘故并不是企业的战略制定的不行，而是战略不能得到有效地执行。据财宝（Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10的有效制定的企业战略到了专门好的执行。在大多数的失败中 可能有70 真正的问题不是战略制定的不行，而是战略执行不利。 依照治理学家们的研究

2、，阻碍企业战略有效执行的因素要紧有以下5个方面：1) 愿景障碍企业职员不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严峻内耗；3) 资源配置障碍资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效治理障碍传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户中意度、客户增长率等阻碍企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、职员学习与成长等

3、阻碍企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。由于绩效指标是企业各部门和职员的行动指挥棒，如此往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)治理层障碍。企业治理层陷入运作治理事务中，在战略治理上花的时刻太少。以上5个方面都严峻阻碍企业战略的有效执行。 正是基于战略治理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学治理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡 （Balanced Scorecard）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的治理工具。这一方法目

4、前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略治理普遍比较薄弱，因此实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入WTO之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略治理和平衡计分卡的应用。但关于如何设计和应用平衡计分卡，目前国内企业还普遍缺乏有关知识和经验。本文在总结国外有关平衡计分卡有关文献的基础上，结合给国内企业做治理咨询的经验，对如何设计和实施平衡计分卡提出一个初步的框架，以期对我国企业设计和实施平衡计分卡有所关心。一、平衡几分卡有关的差不多框架 设计平衡计分卡之前，首先必须明确几个与平衡计分卡有关的概念。 它从财务、客户、内部流

5、程、学习与成长四个相互联系的角度来治理和测评公司的绩效： 1） 财务角度：财务角度反映企业如何为股东制造价值。通常采纳利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标。 2） 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。常用的指标有客户中意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。 3）内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。常见的指标有 4） 学习与成长角度：企业职员如何保持适应变化和不断提高的能力。二、设计平衡几分卡的步骤： 1. 制定明确的战略和战略地图 Robert SKaplan 和David PNorton 在战略导向的

6、组织一文中讲；“在设计一个平衡计分卡时，我们总是从询问你的战略是什么？开始。一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把那个框架叫做战略地图。”制定平衡计分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业进展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达； 战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。我国宝钢集团的战略目标是“到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同进展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。” 有了总的

7、战略目标，还需要制定战略主题及目标来保证战略总目标的实现。战略主题是实现战略目标的关键领域和要紧推动力；它的作用是界定战略活动的范围和要紧任务。例如，信息产业公司的总目标是“到2005年，公司将拥有最具创新性的笔记本电脑生产线。” 依照那个总目标制定的战略主题是“产品创新”。制定战略主题通常从以下几个方面着手：参考企业的收集的战略信息；征询企业高层治理者的意见；审视企业内部运作流程。基于战略总目标, 确定35个战略主题。战略主体要具有以下特点：可实现的；支持战略总目标；对组织传达积极的阻碍；指向和聚焦于重要的事项；每个主题都具有独特性；在范围上是战略性的而不是战术性的；与组织的使命和愿景保持一

8、致；有助于实现企业财务目标。 战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的4个角度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，如此便完成了企业战略地图的开发。 战略地图初步开发完成后, 需要得到最高治理层的批准。以确认该地图是否准确反映了公司战略? 假如治理层不认同, 战略地图需要修改或重做。我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。 2. 设计平衡计分卡的3个关键变量 战略地图得到最高治理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的3个关键变量：衡量指标（measures）、衡量标准（targets）和行动打算（programs）。 对每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标。 衡量指标

9、用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具，对满足战略目标提供反馈。设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术语定义目标。大部分组织会使用他们现有的衡量指标。需要进行重大变革的组织应采纳一些驱动性的衡量指标。 一旦你建立了衡量指标, 你需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称作目标值。目标值是对企业以后绩效水平的期望水平。它的作用推动组织去达到要求的绩效水平。当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战略。目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业进展趋势和竞争态势，参照行业最佳水平来设立。目标值要具有现

10、实性和挑战性，目标值是企业通过积极的努力能够达到的。 设计平衡计分卡的最后一步是制定行动打算。行动打算指明企业如何行动来实现战略目标。制定行动打算的关键是依照战略目标策划、评估和选择行动方案。行动打算需要得到企业高层治理的支持，并获得足够的资源。因而，行动打算不应过多。企业应优先选择对战略目标作用最大的行动打算。三、平衡计分卡的应用 平衡计分卡和应用必须有企业全体人员的参与，才可能成功。因而平衡计分卡的涉及企业高层领导团队、中层治理团队和基层作业团队的人员。平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在平衡计分卡应用中的要紧作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟

11、通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。 中层治理团队是应用平衡计分卡的核心团队。中层治理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。他们在沟通高层领导战略意图和基层职员意见之间起着不可替代的作用。 因而，他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。 基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。企业战略最终要落实到基层人员的工作中。他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通。 1 主 题适用面窄2003-11-1 20:54:18作者:空智 参

12、与指数: 魅力指数:（暂无） 这些先进的治理工具在大企业还行，然而，在一些中小企业几乎确实是水中望月，可望而不可及主 题我的观点！2003-10-31 14:44:49作者:墨斗鱼 参与指数: 魅力指数:（暂无） 简单的企业不需追求复杂的治理工具；2/8法则有时比BSC更重要；治理是要多办实事，少摆花架子。主 题私企适用吗？2003-10-30 16:51:32作者:jiangxl123 参与指数: 魅力指数:（暂无） 不知小型的私营企业是否也能适用？主 题评分记分卡2003-10-26 14:15:04作者:红红的西红柿 参与指数: 魅力指数:（暂无） 做起来专门难主 题评分记分卡2003-

13、10-26 14:15:03作者:红红的西红柿 参与指数: 魅力指数:（暂无） 做起来专门难主 题不知什么样的公司适合这种2003-10-24 15:11:55作者:大的的 参与指数: 魅力指数:（暂无） 什么样的公司适合用这种工具呢？是所有的 公司吗？主 题我觉得2003-10-22 11:02:46作者:傲笑生 参与指数: 魅力指数:（暂无） 事实上最重要的是目前企业战略的执行力如何。分解方法大同小异。主 题好！2003-10-22 9:20:09作者:根 参与指数: 魅力指数:（暂无） 有借鉴价值，但具体操作却有一定的难度，希望能有更具有可操作性的措施提供给大伙儿！主 题不能得到有效地执行2003-10-22 8:29:09作者:雙 参与指数: 魅力指数:（暂无） 制造和保持良好的经营绩效是现代企业治理面临的最现实、最重大的课题.主 题好，但不适用2003-10-21 18:39:22作者:沙漠鱼儿 参与指数: 魅力指数:（暂无） 从理论上看，专门好，专门有操作性，但实际上难以在一般的企业内实施，可能只是白费人力、财力而达不到预期的效果，赶时髦、走形式就没必要了，不敢冒险。