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1、如何通过KPI建立公司的监控体系随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，那个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对立即汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业治理模式。作为民航企业，与治理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，治理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。 一、分权依旧集权 在一个拥有多产业单元的集团化公司
2、，在集团层面，财务、人力资源等要集中治理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统治理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的治理组织体制已越来越不适应于市场的进展和竞争环境的变化，目前，在集团公司的治理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的治理人员不明白业务，乱指挥，只是在制造苦恼，而且认为总部能够大量裁员；总部的治理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的治理，使以后更具有活力，是当前的任务。 母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关怀母公司的长远进展，关键是要是推进治理内容的创新。要按照母子公司
3、体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项治理。并细化三项权力和四项治理内容，建立规章制度，增加可操作性，使治理部门、治理权力和治理责任到位。同时要创新加强基础治理工作。包括决策治理、财务治理、质量治理、环境治理和安全治理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部操纵制度，加强统计业务再造等基础治理创新工作。在解决那个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。 二、建立科学的母子公司治理体制
4、 集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润操纵中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本操纵中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等治理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的治理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的治理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行治理组织的
5、创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级治理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。 三、绩效治理是集团公司战略性人力资源治理的切入点 从上面集团公司面对的问题我们还能够看到，由于母公司治理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司治理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通
6、过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终阻碍母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效治理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。 事实上，母公司人力资源治理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营治理中是源头和核心，没有考核就难以激
7、励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此能够讲，绩效评价是一种有效的治理行为，它应贯穿于治理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的基础。KPI能够使各级治理者明确各层级的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效治理的关键，也是做好绩效考核的关键。 图-1绩效考核在人力资源治理中的地位与作用 建立在KPI基础上的绩效治理是以目标为导向的，母公司治理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共
8、同推动并促成组织与个人努力制造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司治理者要承担人力资源治理的职责与过程。 基于战略层次的KPI绩效治理是母子公司治理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的治理方法。公司高层绩效治理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的酬劳将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效治理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核要紧实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的
9、改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但能够为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且能够充分体现母公司治理者的治理艺术。因为母公司治理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司治理的业绩。如此，母公司治理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司治理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与关心下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 四、从集团战略层面考虑关键业绩指标体系（KPI）的建立 一套好的考核体系，应满足三个全然目的：支持战略、激励被考核者、为治理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来讲
10、是特不必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的要紧目的之一是配合公司的进展战略。换言之，假如一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行考虑，是特不必要的。 （一）KPI指标考核制度体系的建立 业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手： 1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标治理、预定量化考核 必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常治理，积存相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做预备。因此，母公司总部将要
11、求各子公司定期将有关治理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。 2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表 将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。 3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。 鉴于不同职位、不
12、同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点，需区不对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。 （二）KPI考核指标体系及值、权重和评分 为配合集团公司进展战略，一般能够从5个方面考虑子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和职员队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。关于不可计量指标，由母公司考核委员会依照被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。 建立KPI指标的要点在于流程性、打算性和系统性，指标必须是能够测量的，要按照定性和定
13、量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。依照母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标，能够将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司以后一段时刻内战略进展方向的指标，要紧体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，要紧体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。 关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司进展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指
14、标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。 （三）KPI考核结果的运用 1、与中高层主管的薪酬挂钩 依照KPI体系年度综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。 2、与中高层主管的奖励挂钩 母公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KPI奖金挂钩。 3、与中高层治理人员的异动挂钩 依照KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母公司人力资源的合理流淌，作到人与工作的相互适应。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 在以往的考核过程中，考评者与
15、被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批判的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的损害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，如此，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评方法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大伙儿共同学习，共同进步，目的差不多上为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制定考评打算方面，KPI强调任何一个考评打算必须是通过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对比标准作相应的判定。取得证据的方式、时刻、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，差不多上事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评打算的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。 在考评者对被考评者进行现场观看后，及时总结，告诉观看结果，包
