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1、英豪战江湖回眸2002年中国营销十大案例策划：成功营销编辑部 执行：李政权、孙路弘、冷振兴、韦桂华、马玉国、宋彩霞、陈双全、刘盼、谈伟峰、喻祥、崔艳 2002年岁末，当北京瑞雪飘飘的时候，我们连续几天都在编辑部的办公室里，用电话和互联网，与远在上海、广州、深圳、武汉、济南、昆明及北京当地的50多位营销界的专家学者和做远程采访。我们的采访只有一个问题：“您认为2002年中国市场最具反思和解剖价值的营销案例是什么？” 我们没有问“最成功的案例”或者“最失败的案例”，因为如此的工作每年都会有许多媒体或网站在努力做着。 我们收到了来自于他们的简单的回答或认确实分析。 有太多的人提到了广州碧桂园凤凰城，
2、这是2002年5月1日广州风头最劲的楼盘，一天疯卖了7.5个亿。然而在整个房地产业为之震惊的时候，碧桂园凤凰都市场总监龙尔纲“多卖没多赚”的感慨或许更加耐人寻味。 在各媒体狂炒凤凰城的销售奇迹、在各方业界人士探询凤凰城畅销的奇妙的时候，是不是应该平复下来认真想想，凤凰城的低路品牌定位是不是符合碧桂圆整体品牌形象？以牺牲企业以后的赢利能力换来今天高市场份额是不是值得？关于一个差不多比较成熟的企业，如何才能把握好企业长远进展和短期利益的关系？或许，在人们津津有味地看着喧闹的同时，换个角度考虑才更为重要。 本期选题2002年中国营销十大看点的策划和执行确实是按照如此的思路进行的。因此，我们没有单纯地
3、以受媒体关注程度作为案例的选择标准，也没有简单地按照行业划分的方法在不同的行业找寻最具代表性的案例。所入选的事件不一定被媒体追捧得最厉害，也不一定吸引眼球最多。然而我们希望通过对这些事件的进一步反思，能够给中国的企业家和营销人更多一些启发。文章中的观点和分析或许稚嫩，或许偏执，或许有失水准。然而，“少一些作秀，多一些理性，有更多启发”，是我们策划这次封面选题的初衷，也是目的。 案例一、凤凰城-透支以后盈利能力事件：凤凰城，一天卖了7.5亿 2002年5月1日，正逢广州高温，而广园东碧桂园凤凰城售楼处的温度尤为高涨，来那个地点的人们坐车要排队，看样板房要排队，下订金要排队，甚至上厕所也要排队。
4、广园东碧桂园凤凰城是碧桂园集团的第九个也是面积(10000亩)最大的楼盘，离广州市中心30公里。这次能够在当地引起如此火爆反应的一个最直接的缘故确实是低廉的房价。 此次作为广园东碧桂园凤凰城主卖点的低价不墅TOWNHOUSE的浪漫阳光不墅，分为北美古典与现代两种风格，面积160180平方米，户型多达9种，价格仅从50万元起。而那个价格假如放在市区，只能买到80-90平米的房子，而且风景绝对比不上凤凰城。 5月5日，有记者到达碧桂园时，见到该楼盘第四期期房也有人落订。在一块显示楼房销售进展的告示牌面前，销售人员每隔几分钟就往上贴一个红圈，表示该楼房被落订。记者留意到，告示上共有56幢房，但其中3
5、0多幢已贴满红圈。 据统计，“五一”当天，有超过3.5万人到碧桂园凤凰城看楼，仅进出车辆就达5000辆次。凤凰城当日售出独立不墅260套、联排不墅120套、洋房600套，销售金额达7.5亿元。 成功营销视点：凤凰城什么缘故能够低价？ 凤凰城把规模制造、成本领先的战略阐述得特不清晰：88万元买382平米的不墅，50万元的联排不墅，均价2800元的优雅洋房。低价是吸引购买者最要紧的因素之一。碧桂园实现低成本有三件法宝： 一是纵向一体化：碧桂园有职员近3万人，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业治理差不多上自己的，甚至连碧桂园会所里面的家禽和青菜差不多上自己农场出产的。 二是规模经营：碧桂园10年里不
6、断扩展，楼盘规划一个比一个大的缘故，确实是通过规模经营来汲取内部产品，达到降低成本的目的。 三是快速：一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。企业的快速反应，能够实现项目的快速回收，减少银行利息成本。 然而，我们在探讨碧桂园的低价模式的深层缘故的同时，也应该反思如此模式可能造成的负面结果。 企业层面反思：有多少辉煌能够重来 市场份额利润 品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份额和这类产品的性质(或者讲是品牌参与竞争的产品市场的性质)。一个品牌的相对市场份额对其盈利能力的阻碍，要依照整个商品大类是以高档品牌产品为主依旧以低价品牌产品为主的情况而有所差异。运用这两个因素画出一个矩阵图。 如上图
7、所示，不同象限的商品应采取不同的营销策略。 低路品牌，即产品属于一个相对低价类的商品，且拥有一个相对较高的市场份额。大多数的低路品牌的利润并不是通过它们的价格实现的，更多的是通过成本领先战略来实现的。因此，在那个象限内的产品，其首要目标应当是削减成本，并把节约的资金再投入到进一步的降价中去。 碧桂园的模式完全是一种低路品牌的定位，凤凰城在销售上是空前成功的，在盈利能力上却未必有较好的回报。碧桂园凤凰都市场总监龙尔纲有一句对五一黄金周销售状况的评价“多卖没多赚”。 凤凰城的成功无疑是成本领先的成功，但我们关怀的是，碧桂园的这种模式还有多大的空间？ 碧桂园剩余空间分析 1.异地扩张面临挑战 从碧桂
8、园将自己的广告语改为“南中国居住领域的旗帜”能够看出，碧桂园差不多不甘于在广州周边的密集耕作了，其在异地进行品牌扩张已是势所必定。然而，那个战略关于碧桂园提出了新的挑战。特不是一体化的经营模式，在异地就专门难行的通，因为碧桂园的一体化是靠规模来支撑的。十年磨一剑，碧桂园到哪里还能找到如此规模的土地呢？ 2.消费者更加成熟 当碧桂园所针对的主体市场一点点地缩小和逃离，当消费者关于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时，碧桂园的“房屋大工厂”模式就会有专门大的问题。碧桂园的目标消费者群是那些可能“为了两分钞票就改变品牌忠诚”的消费者，关于他们来讲，房屋的价格弹性特不大。然而，那个地点忽略了更多
9、的主流消费者珠三角先富起来的阶层。这可能导致专门多“先富起来的人”不愿在凤凰城买房，因为房子已不仅仅是房子，特不是这种不墅更是一种身份的显示，他们不希望和“毕业5年，成长中、进展型”的消费者混合在一起。 行业层面反思：四对矛盾 凤凰城营销冲击波带来的震荡效果波及到整个广州房地产市场，甚至整个中国房地产市场，凤凰城给整个房地产行业提出了四对矛盾，这四对矛盾的探讨、争论、解决或许将阻碍房地产行业的走向！ 价格战依旧价值战 业内人士认为，凤凰城前所未有的低价差不多引领广州的房地产市场进入价格竞争时代。凤凰城的价格也可能成为一种新的标杆，它将阻碍到其他房地产企业的生存。 事实上，5.1凤凰城获得巨大成
10、功后，广州众多房地产商的不墅价格有意无意的在调低。凤凰城是否会让刚开始进入价值创新的广州房地产市场又回到价格竞争的老路上？ “竭泽而渔”依旧“放水养鱼” 凤凰城已拉开了与同行的距离，为广州房地产的竞争设置了更高的平台，后来者要想在凤凰城的基础上取得新的突破，其难度之大可想而知。通俗一点讲，凤凰城是否提早“透支”了广州房地产业以后利益呢？凤凰城于2002年10.1再度开盘，然而我们没有见到5.1那样的火爆场面。 凤凰城到底是对市场的“竭泽而渔”依旧“放水养鱼”？是否因为低价的冲击，就能够带来广州不墅市场的繁荣呢？ 规模经营与个性化矛盾 规模经营能够降低成本，但规模经营往往是以牺牲个性为代价的。因
11、此规模化经营也使得碧桂园的房子本身专门难算得上是精品。从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格差不多上没有多大的变化，因为风格的稳定有助于工厂化的快速生产。因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产进展商和高端消费者所诟病，甚至有人把凤凰城50万的白领不墅称为新时代的“筒子楼”。 长期与短期的矛盾 碧桂园10年来高擎“服务品牌”大旗不松手，同时不断进行深化、细化、日常化，把服务变成整个公司无处不在的企业文化。 但在5.1凤凰城的广告传播中，碧桂园的核心价值被扔到一边，“给你一个五星级的家”没有在广告中出现，用的最多的是“50万能够买不墅”。当凤凰城以价格作为主流定位时，也确实是关于以往碧桂园品牌资
12、产的稀释。广告没有品牌价值的传承，专门大程度上从短期的销售而言，容易误导消费者关于价格的过度关注而忽略其品牌的内涵，对碧桂园长期积存下来的品牌资产是严峻的损害。 凤凰城一天狂销7.5亿元的业绩能够讲是一个奇迹。然而，切不可不记得：没有利润支持的市场份额是一种负担，而非优势；相反，通过创新、差异化猎取的优势才是持久的、坚实的。 案例二、造血才是超级卖场的生存之道事件：南百与供货商的一场争端 南昌百货大楼与品牌供货商之间的一场争端，让原本南昌闷热的夏天显得更加酷热异常。 2002年5月下旬，“南百”第四家卖场城东分店招商。“南百”告知各供应商进驻城东分店须按每种品牌1500元标准交纳入场费，并按每
13、户每月450元标准交纳治理费，此规定一出即刻引起了众供货商强烈的不满和抵制。 为此，“上好佳”、“乐百氏”、“农夫山泉”、“郑新初”等200多种品牌商品的南昌供货商认为，按“惯例”交1500元的入场费能够同意，但收取450元的治理费“毫无依据”。 当“上好佳”南昌地区供应商新佳副食品采购供应站明确表示不同意“南百”的招商条件后，“上好佳”商品被“南百”强行撤下货柜。同时，“完达山”牌奶粉、“阿明”牌瓜籽等一些食品的供应商也接到了撤货通知。这令供货商大为吃惊和气愤：假如不交这两笔钞票，供货商在“南百”其他三家卖场食品超市的业务也将被终止。 到了6月19日，距“南百”城东分店开业还有一个星期，“乐
14、百氏”等近200个知名品牌食品的16家南昌供货商结成同盟，表示将同时把各自供应的品牌商品撤出“南百”。这将使“南百”失去约占60%的副食品品牌。失去食品种类的60%，“百货”称谓将名不副实，对顾客的吸引力无疑会大打折扣。 关键时刻，在多方面的介入和调停下，供货商和百货大楼握手言和，百货大楼做出让步，25家供货商如要进入城东分店，将免收相关费用，并将撤柜的产品在6月28日前全部上架。 成功营销视点：南百事件背后是什么？ 南百事件表面上看是供应商和超级终端这两个渠道成员之间的主导权之争，导致如此争端的缘故在于各自资源在整个供应链中悬殊的地位，地位的不同也就导致了超级终端牛气和供应商的软弱。 收取各
15、种费用是许多卖场利润的要紧来源，据讲卖场的利润中有超过一半来自这些费用。其中有专门多项费用是供货商认为不合理的，像赞助费、庆典费、翻修费 在商品供过于求的今天，供货商自然必须求着超级终端，通过他们的货架将货放到消费者面前。而且，目前的终端在整个商品的流通中，属于稀缺资源，货架比黄金还贵就在情理之中。因此南百敢强行收取供货商的各种费用，假如不从就以撤货相威胁。 即使200多个品牌的供货商联合起来，导致南百最后低头，大概供货商成了赢家，但从长远来看，供货商并没有赢。一旦供货商的临时联盟解体，最后依旧要被超级终端拿捏。 关于南百如此超级终端来讲，事实上也没有赢。超级终端到底要依靠什么赢利？是向供货商收取各种不合理的费用，依旧自己真正的盈利能力？关于任何企业，依靠临时的优势获得利润都不可能是长久之道。 特不是像南百如此的超级终端，向供货商收取的费用达到几十种之多。据一位零售业专家讲，收取各种费用是卖场利润的要紧来源，许多卖场的利润中有超过一半来自这些费用。其中有专门多项费用是供货商认为不合理的，像赞助费、庆典费、翻修费能够讲，目前的许多超级终端是依靠供货商的输血生存，而自身的造血机能脆弱。 大多数超级终端不能通过产品获得利润，是因为自身的赢利
