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1、第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源治理者1HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地讲，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得德鲁克，他在1954年写的名为治理的实践一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标治理），第二个词确实是HR。2.HR的苦恼然而，HR不仅是人力资源的缩写，依旧另外一个词的缩写消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关怀火源在哪里。当人力资源部发觉招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发觉职员技能不行了，又抓
2、紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，治理问题职员，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被不人牵着鼻子走。专门多人力资源治理者的工作能够用三个字概括：“茫、盲、忙”，也确实是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。图1-1人力资源治理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源治理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才明白往哪走，否则确实是那个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也确实是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的治理者，在
3、前面“定方向”，带着大伙儿往前走，后面这些蜈蚣腿，也确实是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。然而现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特不优秀的职员，本来有着专门高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的进展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。图1-2战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。1制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”制定人力资源部战略的目的是通过人来关心公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略
4、。不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和职员关系治理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正确实是一个高绩效团体，只有到这时，才能够讲招进来的人的“选育用留”工作是到位的。2和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”各级业务部门的治理者，才是真正承担企业人力资源治理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级治理者）。认识到这点，才能讲明人力资源部门找到了火源。中层经理者的任务专门重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所讲的做“人力资源治理”。因为，业务部门的经理天天跟职员生活工作在一起，因此也最了解职员的
5、方法。图1-3治理者在企业战略中的作用3做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”通过盖洛普公司制造的“倒S”图，能更鲜亮地讲明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的职员，那个地点面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。具体如图1-4所示。图1-4盖洛普公司的 “S”路径职员进来的时候，是候选人，通过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。假如他的顶头上司特不棒，能把这些职员治理得专门投入，职员投入，对客户态度就会好，客
6、户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层治理者。真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。因此，这倒S中仿佛没HR什么事了，这确实是企业那个火源的全然所在。掌握倒S路径，人力资源部才可不能忙着天天救火，而是站在S路径不处，能够在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。因此他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，能够看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。（三）HR部门在企业中的定位1定位：业务部门的合作者人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享治理职员的职责。那个地点所强调的是一种团队合作的精神，也确实是“职责分清
7、，资源共享，团队合作，达到共赢”。【案例】这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们如何合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也确实是它们的分工。然而，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，什么缘故大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分摊的因素。企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代职员和治理者，一
8、人独揽，否则就会发生“向下错位”，也确实是专门多的民营企业里经常发生的现象老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老总的事。中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话讲，也确实是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。最上面的那只小猫，是直线的治理层，也确实是业务部门的经理，在老总路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。【自检1-1】人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，尽管业务部门觉得工作分析是人事部的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门中意的工作分析呢？见参考答案1-12
9、.问题：受委屈的人力资源部老外们讲中方职员专门棒，只有一点点需要改进的地点，确实是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是讲中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不行找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来合适的职员，没有培训好，薪酬不够激励，福利不行留不住人等等。【案例】去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在特不有名的人力资源网站上，发了一个帖子讲：“救命，救命，我要自杀。”原来，绩效考核做完了，职员的分数都专门高，但公司业绩却下降。这是谁的责任？老总组织开会，“一脚开球”，就把那个球踢到参会者各部门的经理手上了，那些中层经理也学老总，
10、要把那个责任（“球”）想方法推到不处。首先，老总讲业绩下降销售部确信有责任。销售部讲：出不来业绩怪研发，没研发出新产品。研发部一指财务部讲：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。那个财务讲：不是我的错，操纵费用是财务的天职，我们在第四季度发觉采购成本急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了10。这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部讲：这如何能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不明白？俄罗斯那矿山发生了大爆炸，因此原料奇缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，如此公司购买原料的成本就提高了。如此就把球推出国去了。然而，老总对那个所谓的结果并不中意，他一想还有
11、一人没讲话人力资源部，他正在那儿做笔记。老总一指他讲：我觉得是人事部的职责，绩效考试到底考谁？考俄罗斯矿山去了，我看确实是你们人事部的责任。你讲人力资源部冤不冤。第二讲人力资源在各类型企业中的定位（下）如何有效地降低内耗3.对策：分清责任，事先预防预防性治理防止部门间互相推诿责任，需要进行预防性治理，明确划定人力资源治理中各部门经理和人力资源部的职责，以幸免内耗【案例】某财宝五百强的公司曾做过的“经理指南”（如图1-5、1-6、1-7）：职能部门经理的工作人力资源部门的工作工作分析对所讨论的工作职责范围作出讲明，为工作分析人员提供关心协助工作分析调查工作分析的组织协调依照部门主管提供的信息写出
12、工作讲明人力资源打算了解企业整体战略和打算并在此基础上提出本部门的人力资源打算汇总并协调各部门的人力资源打算制定企业的人力资源总体打算招聘与录用明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策甄选招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推举给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发考核运用公司的评估表格对职员进行绩效考核绩效考核面谈开发绩效考核工具组织考核、汇总处理考核结果保存考核记录图1-5某公司经理指南1职能部门经理的工作人力资源部门的工作培训与进展依照公司及工作要求安排职员、对新职员进行指导和培训为新的业务开展评估、推举治理人员进行领导
13、和授权、建立高效的工作对下属的进步给予评价并就其职业进展提出建议预备培训材料和定向文件依照公司既定的以后需要就治理人员的进展打算向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进打算以及团队建设方面充当信息源薪酬治理向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给职员的福利和服务实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的工资水平在奖金和工资打算方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商图1-6某公司经理指南2职能部门经理的工作人力资源部门的工作劳动关系营造相互尊重、相互信
14、任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的职员申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持职员与经理之间沟通渠道畅通，使职员能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 分析导致职员不满的深层缘故 对一线经理进行培训，关心他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理职员投诉方面向一线经理提出建议，关心有关各方就投诉问题达成最终协议 同一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通职员保险与安全确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导职员养成并坚持安全工作适应 发生事故时，迅速、准
15、确地提供报告开发确保职员能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析缘故、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康治理”组织提交必要的报表图1-7某公司经理指南3首问负责人制以客户服务为例。任何部门接到客户的询问、投诉电话，都不能讲“这事不归我管，让客户找某某部”，然后就放下电话。当接到电话，应该讲“对，我确实是那个客户的首问负责人”，然后，即使这件情况不归我管，然而我明白这事在公司归谁管，帮着客户去找那个部门，直到把事解决了。二、人力资源部的四种角色美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出版的职员的主心骨。书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的企业，就确实是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承担四个角色。假如人少就一
