我国通信公司绩效考核制度

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1、中国某某通信有限公司中国某某通信有限公司 FY02FY02 绩效考核方法绩效考核方法 一 目的一 目的 1 贯彻执行关键业绩指标 KPI 考核体系 促进各级组织提 升业绩治理水平 促使业绩治理工作的重点深入到收入实现 成本操纵和治理效率的全面关注和衡量上 2 完善业绩治理体系 基于公正 公平 公开的原则 真正实 现奖优罚劣的激励作用 3 以 KPI 业绩治理体系的实施 实现对职员业绩的治理和进展 以及人力资源的开发和增值 4 促进各部门 各级人员的沟通和交流 增强公司凝聚力 5 为公司对职员进行薪资调整 职位调整等提供基础信息 二 考核类不二 考核类不 1 年度组织绩效考核 考核对象 特 A

2、大区 省分公司 总部各部门 2 年度职员绩效考核 考核对象 全体职员 三 考核周期三 考核周期 2002 年 4 月 1 日至2003 年 3 月 31 日 四 组织保证四 组织保证 1 公司治理层 对大区 特 A 省分公司总经理 总部各部门总经理 总监进 行考核 人力资源部负责按打算推进考核工作 对出现的 问题进行沟通协调 2 大区 特 A 分公司 省分公司治理层 按照公司的打算和制度在本区域推行年度考核 并对考核 结果负责 五 考核原则五 考核原则 1 公平 公正 公开原则 考核内容和流程向考核对象公开 以过程的公正保证结果的公正性 2 客观性原则 强调以数字和事实为依据 对 KPI 业绩

3、考核结 果做出客观性评价和奖励 3 沟通和改进原则 绩效考核是一个手段而非最终目的 考核 3 23 人将通过不断沟通关心考核对象发觉工作中存在的问题 找 到改进的方向 从而使组织和职员达成更高的业绩水平 考 核等级为 E 的职员须进入业绩改善流程 见附件二 业绩改 善表 4 业绩改善原则 通过总部 特 A 大区 省分公司总经理 总监 确认 对绩效考核等级为 E 的职员给予三个月的业绩改善期 改善期满后 经考核如仍不能达到公司要求者 则进行淘汰 5 比例操纵原则 以部门 特 A 大区 省分公司为单位对职员的 考核成绩进行排名 并按照比例 15 40 30 10 5 由高至低划分等级为 A B C

4、 D E 其中 A 档 15 B 档 40 C 档 30 D 档 10 E 档 5 6 职员绩效二级确认原则 通过直属主管和职员的沟通 经双 方确认后 由上一级主管进行二级审核 并以大区 特 A 省 分公司总经理 总监 各分公司总经理 总监签字的结果为最 终结果 六 考核要点六 考核要点 依照考核比例计算出来的绩效得分一律四舍五入 不保留 小数位 1 组织绩效 0 130 分 大区 特 A 省分公司的组织绩效由财务和业务治理部门依照 该单位本年度的 KPI 指标直接给出得分 总部各部门组织绩效由分管领导依照其工作目标的完成情况 进行评价 2 全员绩效考核 依照职员设定的工作目标进行 附件一 职

5、 职员作评估表 A 大区 特 A 省分公司总经理及总部各部门总监 总经理由 5 23 公司治理层进行考核 B 一般职员考核由直属主管进行 C 虚线部门职员的考核由所在大区 特 A 省分公司总经理征 求总部主管部门总监意见后进行 考核比例列入职员所 在大区 特 A 省分公司 D 在考核期内工作调动的职员 由现任直属主管征求前任 主管意见后进行考核 七 考核输出结果 七 考核输出结果 1 总部各部门 特 A 大区 省分公司组织绩效 KPI 考核得分 2 职员绩效考核的得分 0 130 分 与 KPI 考核分数相对应 3 职员的考核等级 A B C D E 依照职员考核得分 排名由高至低按比例划分而

6、得 并由考核人反馈给职员 八 考核结果的应用 八 考核结果的应用 1 职业进展 依照职员年度绩效考核结果 有针对性的制定 职员职业进展打算 设定职业进展通道 2 年度奖金 依照职员所在部门 分公司组织绩效考核结果 和职员个人的考核结果共同确定职员的奖金额度 九 时刻打算 九 时刻打算 1 政策公布 2003 年 4 月 2 日 2 职员自评时期 2003 年 4 月 8 日前 3 主管评定时期 2003 年 4 月 11 日前 4 职员和主管双向沟通时期 2003 年 4 月 16 日前 5 考核结果上报时期 2003 年 4 月 21 日前 各部门 大 区 省 特 A 分公司总经理签字后 考

7、核结果汇总至公 司人力资源部 并报公司治理层审批 6 绩效考核完成时刻 2003 年 4 月 25 日前 完成公司 治理层审批 本年度职员绩效考核结束 7 2003 年 4 月 25 日考核结束后启动 E 类职员的业绩改 善流程 人力资源部 2003 4 2 7 23 附表一 F FY Y0 02 2 中中国国网网通通职职职职员员作作评评估估表表 姓姓 名 名 员员 工工 号 号 入职日期 入职日期 年 月 日部部 门 门 职职 位 位 现职任期 现职任期 年 月 日 直属主管 直属主管 评估期限 评估期限 从从 年 月 日到到年 月 日 第第一一部部分分 工工 作作 业业 绩绩 回回 忆忆

8、评评 定定 针对每项工作的完成情况评定分数 其中 130 分封顶 0 分为 最低 具体描述如下 分分 数数定定 义义 101101 130130 分分 能够高标准 高质量 制造性的完成工作 多数工作业绩超过工作要求 在 工作中主动进行工作流程的改进 高效运用相关资源来解决工作中出现的问 题 7171 100100 分分 能够差不多完成工作要求 然而某些工作完成情况有所欠缺 工作中踏实肯 干 善于合理的协调 运用相关资源来完成工作 0 0 7070 分分 无法完成大多数工作 同时不能合理协调 运用相关资源来解决工作中的问 题 职员自我评估 职员自我评估 按职员本人工作权重顺序描述工作目标 讲明工

9、作内容的完成情况 并列出 未 完成目标的缘故 例如 主观因素 由于职员个人的知识 技能等工作素养欠缺 阻碍工作完成 例如 职员缺乏团队沟通 能力 从而阻碍其作为本项目经理的工作 客观因素 由于外部资源不足阻碍工作完成 例如 某建设项目 由于连日天气缘故无法按时完成 总结工作目标完成情况 并列出本人的评定等级 将本表格完成后交直属主管 同直属主管就工作评估达成共识 最终取得一致意见 直属主管评估 直属主管评估 直属主管参考职员自我评估 对职职员作进行评估 按被评估职职员作权重顺序描述职职员作目标 讲明工作内容的完成情况 并列出 未 完成目标的缘故 例如 主观因素 由于职员个人的知识 技能等工作素

10、养欠缺 阻碍工作完成 例如 职员缺乏团队沟通 能力 从而阻碍其作为本项目经理的工作 客观因素 由于外部资源不足阻碍工作完成 例如 某建设项目 由于连日天气缘故无法按时完成 总结职职员作目标完成情况 并列出该职职员作表现的意见和建议 直属主管同职员直接讨论 并同职员就其工作评估达成共识 最终取得一致意见 9 23 工作目标描述工作目标描述 权重权重 完成情况 缘故分析完成情况 缘故分析 评定评定 分数分数 职员自评 1 1 主管评估 职员自评 2 2 主管评估 职员自评 3 3 主管评估 职员自评 4 4 主管评估 职员自评 5 5 主管评估 职员自评 6 6 主管评估 职员自评 7 7 主管评

11、估 双方认可的综合评定结果 双方认可的综合评定结果 第第二二部部分分 对对 职职 员员 的的 综综 合合 评评 价价 直属主管依照职职员作情况 参考职员自我评估的分析 全面分析职职员作中表现出来的 优势 以及工作中有待改进的部分 同职员讨论并最终同职员达成共识 11 23 职员的优点职员的优点职员有待改进的地点职员有待改进的地点 职员本人对上级主管的意见提出自己的看法 职员签字 职员签字 日期 日期 直属主管签字 直属主管签字 日期 日期 直属主管上级经理签字 直属主管上级经理签字 日期 日期 13 23 第第三三部部分分 职职 员员 进进 展展 打打 算算 姓姓 名 名 职员号 职员号 入职

12、日期 入职日期 部部 门 门 职职 位 位 现职任期 现职任期 直属主管 直属主管 1 1 职员进展回忆 职员进展回忆 对本年度职员在个人能力 治理能力 专业技术能力等各个方面的进展进行回忆 职员可能 会有在不同方面的进展 例如 沟通能力 时刻治理 作为部门经理学会如何激励下属 如 何进行目标治理 作为建设技术人员学会进行项目治理并实际运做过几个项目等等 本年度职员同意的要紧培训 2 2 主管对职员以后进展的建议 长短期 主管对职员以后进展的建议 长短期 职员个人进展的方式专门多 例如 职员利用业余时刻自学课程 参加公司组织的培训课程 参与公司项目小组 通过岗位轮换丰富工作经历等等 短期的建议

13、针对职员能够在短期内改 进业绩的方面提出 而长期的建议多从职员事业长久进展方面提出 业绩改进 短期 业绩改进 短期 事业进展 长期 事业进展 长期 3 3 下一财年职员进展需求下一财年职员进展需求 直属主管依照工作需要和职员职业生涯进展打算 同职员沟通 共同设定新财年职员进展的方向直属主管依照工作需要和职员职业生涯进展打算 同职员沟通 共同设定新财年职员进展的方向 和实现的方法 目的是关心职员在新的财年能够有所提高 并符合公司业务进展的需要 和实现的方法 目的是关心职员在新的财年能够有所提高 并符合公司业务进展的需要 进展的方向包括几个要紧方面 个人能力 专业技术能力和治理能力 并需要具体描述

14、 实现的方式要紧包括 自我提高 培训 轮岗 换岗 承担更多职责 参加某些项目等 15 23 人力资源部将会利用此部分信息规划来年的年度培训打算 培训需求并不等于培训课程报名 职员须要在参加培训前正式报名 进展方向进展方向 类不类不具体描述具体描述实现方式实现方式 个人能力个人能力 专业技术能力专业技术能力 治理能力治理能力 附表二 职员业绩改善打算表职员业绩改善打算表 姓名职员号 部门当前直属主管 原职位现职位 改善开始日期改善结束日期 评估日期 讲明 讲明 本表的制定旨在关心在本次业绩评估中得分为 E 档的职员 设定业绩改善目标 从而适合当前的工作职位 职员在主管 协助下共同制定打算 然而职

15、员不同意改善打算 能够视为 该职员自动放弃公司为其提供的改善打算 改善期为三个月 在改善期结束前一周 主管对职员评估 期间内的工作业绩作以评估 职员综合评定得分 1 分为最差 5 分为最好 达到 4 分或 以上 职员完成业绩改善 17 23 P PA AR RT T 1 1 要要求求改改善善的的缘缘故故 由直属主管填写 主管签字 日期 P PA AR RT T 2 2 职职员员业业绩绩改改善善打打算算及及评评估估 改善项目改善项目 目标以及改进的问题目标以及改进的问题采取的行动采取的行动成果评估成果评估 1 1 2 23 34 45 5 1 1 2 23 34 45 5 1 1 2 23 34

16、 45 5 1 1 2 23 34 45 5 19 23 1 1 2 23 34 45 5 1 1 2 23 34 45 5 填写不下可另加附页 填写不下可另加附页 P PA AR RT T 3 3 综综合合评评定定 参考以下类型定义 量化职员评定 等级等级 定定 义义 5 0 工作业绩改善明显 超过工作业绩改善标准的要求 4 0 工作业绩改善后 符合工作业绩改善标准 3 0 工作业绩有所改善 然而仍然低于业绩改善打算的改善标准 1 0 2 0 工作业绩没有变化 多数工作无法完成 以下部分用于评估结果的确认以下部分用于评估结果的确认 直属主管综合评定分数 直属主管 签字 日期 职员 签字 日期 人力资源部留存 签字 日期 21 23 注 本表格一式三份 由职员 直属主管 人力资源部各存一注 本表格一式三份 由职员 直属主管 人力资源部各存一 份 份 责责任人 任人 职职位 位 目目标执标执行行评评估期 估期 2003 年年 4 月月 1 日至日至 2004 年年 3 月月 31 日日 工作目标 最好不超过 5 个 权重 总和为 100 行动方案暨里程碑 请列明每个业绩指标的衡量标准 以