【精编】如何做一个合格的管理者代表培训

《【精编】如何做一个合格的管理者代表培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【精编】如何做一个合格的管理者代表培训（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 陈钦 杭州万泰认证有限公司国家注册高级审核员手机 13819002341邮箱 massonchen2341 如何做一个合格的管理者代表 上 内容介绍 第1部分管理者代表的角色第2部分重要标准条款的理解与管理方法的运用第3部分内审策划与方案管理第4部分管理系统驱动力的源泉 活用管理评审第5部分管理改进技巧之运用第6部分与审核机构的界面第7部分体系日常维护 问题1 管理者代表的职责和权限是什么 第1部分管理者代表的角色 1 1ISO9001 20005 5 2管理者代表1 1 1ISO9001 20005 5 2管理者代表最高管理者应指定一名管理者 无论该成员在其他方面的职责如何 应具有以下方面

2、的职责和权限 a 确保管理体系所需的过程得到建立 实施和保持 b 向最高管理者报告管理体系的业绩和任何改进的需求 c 确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识 注 管理者代表的职责可包括与管理体系有关事宜的外部联络 第1部分管理者代表的角色 1 1 2管理者代表的资格要求职务资格 高层管理人员专业资格 体系知识行业资格 相关行业的专业知识与经验个性资格 善于沟通 擅长表达 反应敏捷 公正 人性的管理 概括与实务能力等 第1部分管理者代表的角色 1 1 3理解要点u管理者代表由最高管理者指定u管理者代表应是一名管理人员u管理者代表不一定是专职人员 可以履行其它职责u管理者代表的职责和权限三个方面体

3、系过程相关职权 确保建立 实施和保持管理体系过程报告职权 向最高管理者报告体系业绩和改进需求提高意识职权 整个组织提高对顾客要求的意识可以包括外部联络的职权 第1部分管理者代表的角色 1 1 4实施步骤和方法建议u实施步骤最高管理者指定一名管理者代表明确其职责和权限书面任命书及职责的描述或在手册中加以说明实施方法建议 如有必要的话 第1部分管理者代表的角色 1 1 5管理者代表的选择1 由于MR的职责几乎对标准的每一条款都有影响 如何从高层管理团队中选择合适的MR成了真正的挑战 错误的选择可能摧毁整个体系的实施 因此在选择时应认真思考MR的作用 下列图给定了ISO9001 2000标准条款与M

4、R职责关系 2 个性特征同样作为选择时应重点考虑的因素之一 一旦不适宜 就要求对MR进行培训或者是替换 3 当组织的规模比较大时 可以任命一名正代表 多名副代表 当组织的规模比较小时 也可以由总经理亲自担任管理者代表 第1部分管理者代表的角色 1 1 5错误的理解u管理者代表是指最高管理者的代表 履行最高管理者的职责和权限说明 主要履行与体系有关的三个方面职权u管理者代表不应由总经理亲自担任说明 总经理属于管理人员可以担任 尤其是最高管理者是一组人时u管理者代表在组织结构图上应处于部门经理及副总以上的位置说明 没有此要求 第1部分管理者代表的角色 u管理者代表应负责管理体系的建立 实施和保持包

5、括主持管理评审和内部管理审核说明 管理者代表主要是确保的作用 不一定要亲自完成u体系改进建议应由管理者代表审批说明 没有此权限要求 除非文件规定 第1部分管理者代表的角色 1 1 6讨论区管理者代表如何确保在整个组织内提高对顾客要求的意识 1 1 7案例分析请根据自身实施情况 完成 MR个性特征评分表 的自查过程 最后统计分数 第1部分管理者代表的角色 1 2管理体系推行委员或推动小组为了让ISO9000管理体系推行顺利 就把ISO9000之推动管理视为一个联合管理 由管理代表统一领导 利用管理循环PLAN 计划 DO 执行 CHECK 检查 ACTION 改进 来展开 成立一个跨部门组织 例

6、 ISO9000推行委员会或推行小组来统筹规划与展开作业 其主要任务与职别大致如下 第1部分管理者代表的角色 l规划全公司经营管理活动与体系推动l采取各种有效措施 落实管理方针l制定管理目标l定期召开讨论会 讨论各项管理目标达成状况和管理重大事项l执行管理体系之内部审核l定期召开管理评审会议 以确保管理体系的适宜性 有效性与持续性l管理项目的研究与改进管理重大事项 如管理标准之研讨 客诉案件之处理 管理制度之核决 管理争议之处理 等 第1部分管理者代表的角色 1 2 1中小企业组织成员及职责主任委员 由具有决策权人员担任 中小企业由董事长 总经理担任 负推行成败之责任重要事项之裁决 第1部分管

7、理者代表的角色 管理者代表 由具有协助权或代理决策之人员担任 如副总 总经理等 拟定执行计划 督导执行委员执行ISO9001 14001或OHSAS18001等负责对内 外有关所有ISO事项之联络追踪所决议事项 确保改进活动 能持续地展开讨论执行绩效 并于会议中提报 第1部分管理者代表的角色 执行委员 由部门主管担任 如部门经理 科长等执行落实各项计划负责各所属单位人员之教育及宣导确实督导单位人员依照拟定之程序及办法 规范作业执行各项管理项目研究与改进 第1部分管理者代表的角色 1 2 2大型企业组织委员会成员职责 1 主任委员 由具有决策权之人员担任u主要任务订定管理方针于会议中担任主席 例

8、 管理评审会议 负推行成败之责任督导执行委员执行体系工作 第1部分管理者代表的角色 2 副主任委员 由具有协助权或代理决策权之人员来担任 如副总经理 协理 助理等u主要任务 协助主任委员建立方针作为主任委员之咨询幕僚于主任委员出缺时 代理其主持任会议掌握委员会的任务 展开P D C A工作追踪委员会议中所决议事项讨论执行绩效 并于会议中提取确保改进活动 能持续地展开 第1部分管理者代表的角色 3 执行委员 由各部门主管担任 如部门经理 科长等u主要任务 体系的维持与改进进行各项系统项目研究与改进执行管理活动或会议所决议事项提供建议或研拟可行方案落实高层经营者之管理方针督导管理目标之达成确实对所

9、属部门实施宣导及训练 第2部分标准的理解与方法运用 2 1关于目标管理 第2部分标准的理解与方法运用 传统的目标设定方法 自上而下 目标由组织的最高层管理者设定 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上 各层管理者和员工均参与目标的设定 从组织的整体目标到各分支单位目标 再到部门目标 最后到个人目标 组成一个层级结构 既自上而下 又自下而上 互动的 参与式的 第2部分标准的理解与方法运用 u目标管理的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效 第2部分标准的理解与方法运用 u目标管理计划的典型步骤u目标管理与工作分析工作分析是目标管理的重要基础 通过工作分析 确定了一个职位的工作职责以及它们所提供的重

10、要工作产出 据此制定对这个职位进行评价的关键绩效指标 按照这些关键指标确定对该职位任职者进行评价的绩效标准 单位任务和职务的订定 第2部分标准的理解与方法运用 u何谓任务与职务任务 即各单位组织系统中所应发挥的作用 目的或功能 通常含有Q C D M S等功能职务 即各单位为完成任务所应担负的事项或范围 第2部分标准的理解与方法运用 u如何订定职务列出单位目前的业务或工作 并项讨论其目的 对于目的不明确或没有意义的项目以及与他单位划分不清楚的项目均标志记号 为了使后工程须向前工程请教应做的项目 并列记之 对于双方有不同意见的项目则标记号 由单位任务展开手段 将以上三条所列项目加以整理 对于有标

11、记号的部分进行沟通 并呈上级审核 第2部分标准的理解与方法运用 u如何订定任务从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能由组织系统思考本单位应发挥的功能从满足后工程的需求思考须发挥的功能将上述综合归纳一段或二段完整的句子 并使其内容包含Q C D M S之功能 然后呈上级审核 第2部分标准的理解与方法运用 u职位描述是最直接影响绩效的因素众多因素影响着外在与内在的行为 影响人的行为绩效的内在因素可分成很多层次 l内在的动力因素l价值观 哲学等观念和意识层面的因素l组织的政策l组织的使命和目标 l工作单位的目标和职能l职位描述 第2部分标准的理解与方法运用 u职位特点决定了目标绩效评价所采用的

12、方式目标绩效评价的方式主要包括由谁进行评价 多长时间评价一次 绩效评价的信息如何收集 采取什么样的形式进行评价等职位描述是设定目标指标的基础对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标 往往是由他的关键职责决定的 个人的目标要依据职位的关键职责来确定职责是一个职位比较稳定的核心 表现的是任职者所要从事的核心活动 第2部分标准的理解与方法运用 秘书的工作职责与关键绩效指标 以了解职责与目标之间的关系 第2部分标准的理解与方法运用 u如何制定绩效目标绩效目标的来源l来源于 组织的战略目标或部门目标 体现出对组织或部门绩效的支撑l来源于岗位职责岗位职责是描述一个岗位在组织中所扮演的角色 即

13、这个岗位对组织有什么样的贡献或产出绩效目标是对在一定条件下 一定时间范围内所达到的结果的描述 也就是说 绩效目标是有一定时间性和阶段性l来源于内 外部客户的需求 第2部分标准的理解与方法运用 u目标指标的类型按性质来分 量化目标和定性目标按目标达成顺序来分 成果目标和手段目标按目标的层次可划分 总目标 次目标 个人目标按结果和行为划分 结果目标和行为目标 第2部分标准的理解与方法运用 结果目标举例 2002年底 在预算范围内市场份额提高3 2002年客户满意度达到90 2002年税收收入达到15亿人民币 第2部分标准的理解与方法运用 u行为目标 在员工完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准

14、要求u行为目标举例 所有研发项目的开发过程符合IPD产品开发流程2002年底将公司绩效和奖励政策在本部门宣传 推广 让每一位员工都清楚与客户一起商讨 明确如何改进征收服务 第2部分标准的理解与方法运用 绩效目标的衡量标准 第2部分标准的理解与方法运用 u不是真正意义上的绩效目标负责货款回收工作提高交货准时率减少客户投诉u通常我们要求标准的设定必须符合SMART原则 第2部分标准的理解与方法运用 不符合SMART原则举例 第2部分标准的理解与方法运用 符合SMART原则举例 第2部分标准的理解与方法运用 S 具体的 SPECIFIC 目标是否具体 M 可衡量的 MEASURABLE 目标是否可以

15、衡量 A 可达到的 ATTAINABLE 目标能否达成 R 现实的 RELEVANT 目标与工作是否相符 T 基于时间的 TIME BASED 目标有无明确的时间要求 u制定绩效目标衡量标准时 通常要区分两类标准 基本标准和卓越标准基本标准 对某个被评价对象而言期望达到的一般水平卓越标准 对被评价对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平 方针目标展开图 第2部分标准的理解与方法运用 2 2沟通 第2部分标准的理解与方法运用 1 不同层次和不同职能之间的沟通 2 沟通的内容为管理体系的过程及其有效性 包括质量要求 目标和完成情况及其效果 3 信息资源的利用 4 沟通方法 会议 简报 布告栏 电子

16、媒体传递等 第2部分标准的理解与方法运用 沟通特色之一 台塑集团王永庆台塑的午餐报告会 第2部分标准的理解与方法运用 沟通特色之二 研发科技何春盛没有单独的办公室 坐在员工当中并经常活动倾听而不是压抑员工抱怨 并做出改善重大制度实行前必须听取员工意见并做适度修改员工可以越级沟通 但要训练他主管员会处理问题参加员工的业余活动 第2部分标准的理解与方法运用 沟通特色之三 格兰仕的持续沟通书信 致格兰仕的全体员工及家属一封信 早餐会 第一 第三周早上 上下沟通 选好书给员工看为提高培训效果想方法 生产系统培训36招制度在执行之前必须完成沟通 第2部分标准的理解与方法运用 沟通特色之四 通用韦尔奇的沟通要素一 建立和睦的关系 1 必须阐明你自已的意图 在沟通的时候 你实际上要表达的确并不是那个意思 但这于事无补 他们觉得你就是这么想的 因为他们从你那里没有得到有关你意图的积极信息 第2部分标准的理解与方法运用 与你的观念紧密相连的是你对待别人的态度你想让别人觉得你是怎么看他们的 你希望他们有什么样的反应 选择对别人持有益的观念 以及积极的态度对待别人 就能更好的建立良好的关系 2 找到正确的层