【精编】人员招聘与配置培训课件2

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1、第二章人员招聘与配置 招聘评估配置 第一节员工招聘 第一单元员工招聘渠道的选择 一 内部招募通过内部晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘等方法 从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动 一 内部招募的特点 优点 准确性高适应较快激励性强费用较低 因处理不公 方法不当或员工个人原因 可能会在组织中造成矛盾 产生不利的影响 容易抑制创新 缺点 二 内部招募的途径与方法 二 外部招募 一 外部招募的主要方法 1 发布广告 广告设计的原则 AIDA A 广告要引人注意I 开发应聘者对职位的兴趣D 让求职者对职位产生认同感和欲望A 广告能让人马上采取行动 关于企业情况的介绍

2、关于拟聘职位的情况介绍应聘者需要准备的材料应聘的方式与联系方式 2 借助中介 人才交流中心招聘洽谈会猎头公司 广东金融学院谌晓舟 参加招聘洽谈会的程序 准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作 广东金融学院谌晓舟 校园招聘应注意的问题 1 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象 3 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计 对自己的能力也缺乏准确的评价 4 对学生感兴趣的问题做好准备 3 校园招聘 4 网络招聘 成本低 方便快捷涉及范围广不受时间和空间的限制求职申请书 简历等重要资料的存储 分类

3、处理和检索更加便捷化和规范化 二 外部招募的特点 第二单元初步筛选应聘者 一 简历筛选1 分析简历结构2 审查简历的客观内容3 判断是否符合岗位技术和经验要求4 审查简历中的逻辑性5 对简历的整体印象 判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处 二 申请表筛选 广东金融学院谌晓舟 一 笔试的适用范围基础知识 素质能力 一般 专业 二 笔试的特点 三 笔试 三 提高笔试有效性的措施命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核 第三单元面试的组织与实施 一 面试的内涵根据应聘者的回答情况 考查其相关知识的掌握程度 以及判断 分析问题的能力 根据应聘者的行为表现 观察其衣着外貌 风度气质 以及现

4、场的应变能力 判断是否符合应聘岗位的标准和要求 以面谈问答为基础 引入答辩式 演讲式 讨论式 案例分析 模拟操作等精心设计 多样化的辅助形式 特定场景 二 面试的发展 一 面试考官的目标1 创造融洽的会议气氛 使应聘者能够发挥自己的实际水平 2 让应聘者清楚了解应聘单位的情况 3 了解应聘者的知识 能力 4 决定应聘者是否通过本次面试等 三 面试的目标 二 应聘者的目标1 创造融洽的会议气氛 能够发挥自己的实际水平 2 有充分的时间面向面试考官说明自己具备的条件 3 希望被理解 被尊重 并得到公平对待 4 充分的了解自己关心的问题 5 决定是否愿意来该单位工作 四 面试的程序 一 面试前的准备

5、阶段 1 回顾职务说明书2 阅读应聘材料和简历 圈出疑点 3 电话筛选应聘者4 准备面试的时间和场地5 准备一些基本的问题 结构化题目 二 面试开始阶段 1 礼貌的问候 寒暄2 解释面试时间 长度 程序及要谈的内容3 告知做记录的理由4 从可以预料到的问题开始发问5 为正式面试营造良好氛围 广东金融学院谌晓舟 三 正式面试阶段 1 请谈谈你的主要优点2 你最大的缺点是什么3 你最喜欢的工作是什么4 你最不喜欢的工作是什么5 你如何评价你以前的老板6 3年以后你会在哪里 行为表现与面试结合STAR S 背景 T 任务 A 行动 R 结果 行为性问题 理论性问题 引导性问题 你曾经怎样对付难缠的雇

6、员 面对难缠的雇员 你会怎么办 你善于化解矛盾吗 四 结束面试阶段 1 确认是否有遗漏的信息 补充提问2 给应聘者提问的机会3 礼貌送客4 整理笔记5 客观记录 不能评价 五 面试评价阶段 评语式评估 评分式评估 给出分数 不够深入 深入评价 无法对比 握手 微笑 简单的寒暄 轻松幽默的开场白 舒适的座位 适宜的照射光线和温度 以及没有令人心烦意乱的噪声 A 圆桌会议的形式 多个面试考官面对一个应聘者B 一对一的形式 面试考官与应聘者相对而坐 距离较近C 一对一的形式 面试考官与应聘者相对而坐 距离较远D 一对一的形式 桌子按一定斜度排列 面试考官与应聘者相对而坐 距离较近 空间布置不能让人产

7、生压抑感 五 面试环境的布置p85 六 面试的方法 一 初步面试和诊断面试 面试所达到的效果1 初步面试 增进用人单位与应聘者相互了解 类似于面谈 简单 随意 人力资源部门2 诊断面试 对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试 用人单位与应聘者双方补充深层次的信息 用人部门和人力资源部门 二 结构化面试与非结构化面试1 结构化面试 固定的框架或问题清单 每个应聘者回答相同的问题 客观 效率高 对考官要求低 2 非结构化面试双方随意交流 无固定题目 无限定范围考察应聘者的知识面 价值观 谈吐和风度 了解其表达能力 思维能力 判断力和组织能力 灵活自由 问题因人而异 可得到较深入的信息

8、对考官要求高缺乏统一标准 易有偏差 七 面试问题的设计 一 面试问题设计技巧 岗位的工作说明书 应聘者的简历或申请表 感兴趣的问题 应聘者的过去经历 二 面试问题举例了解求职动机了解其对应聘岗位的了解程度及态度了解应聘者的管理风格及行为倾向了解其家庭是否支持了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力困境中是否冷静处理问题 八 面试提问的技巧 1 开放式提问让应聘者自由发表意见或看法 以获取信息 避免被动 2 封闭式提问让应聘者对某一问题做出明确的答复 3 清单式提问鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择 以检验应聘者的判断 分析与决策能力 4 假设式提问鼓励应聘者从不同角度思考问题 探求应聘者

9、的态度或观点 5 重复式提问让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息6 确认式提问鼓励应聘者继续与面试考官交流 表达出对信息的关心和理解 7 举例式提问行为描述提问 针对过去工作行为中特定的例子加以询问 第四单元其他选拔方法 一 人格测试二 兴趣测试三 能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试 以上可借助于心理测试法 要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 四 情景模拟测试法 一 情境模拟测试的概念 二 情境模拟测试的特点 三 情境模拟测试的分类 四 情境模拟测试的优点 五 情境模拟测试的应用1 公文筐处理2 无领导小组讨论3 角色扮演法

10、 第五单元员工录用决策 一 多重淘汰式二 补偿式三 综合式 1 使用全面衡量方法2 减少作出录用决策的人员3 不能求全责备 一 成本效益评估 一 招聘成本招聘总成本 6种形式招聘单位成本 二 成本效用评估总成本效用 录用人数 招聘总成本招募成本效用 应聘人数 招聘期间的费用选拔成本效用 被选中人数 选拔期间的费用人员录用效用 正式录用的人数 录用期间的费用 三 招聘收益成本比招聘收益成本比 所有新员工为组织创造的总价值 招聘总成本 第二节员工招聘活动的评估 二 数量与质量评估 一 数量评估录用人数数量与招聘计划数量的比较录用比 录用人数 应聘人数 100 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 1

11、00 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 二 质量评估录用员工质量的评估是对员工的工作绩效行为 实际能力 工作潜力的评估 三 信度与效度评估P98信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验 一 信度评估信度是指测试结果的可靠性或一致性 稳定系数 等值系数 内在一致性 二 效度评估效度 即有效性或精确性 是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度 预测效度 内容效度 同侧效度四 综合计算P98 一 人员配置的原理 一 要素有用原理深入全面地识别员工 发现他们的可用之处为员工发展创造有利的条件 二 能位对应原理合理配置使用人力资源 提高人力资源投入产出比率能力

12、性质 特点的差异 能力水平的差异 第三节人力资源的有效配置 第一单元人力资源的空间配置 识才 育才 用才 三 互补增值原理取长补短形成整体优势 实现组织目标的最优化 四 动态适应原理岗位对人的能力要求提高人的能力提高要求变换岗位 五 弹性冗余原理要达到工作的满负荷 又要符合劳动者的生理心理要求 二 企业劳动分工 一 企业劳动分工的概念劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化 使许多劳动者从事着不同的 但又相互联系的工作 一般分工 特殊分工 个别分工 社会分工 二 企业劳动分工的作用1 有利于劳动者提高劳动效率2 有利于劳动工具专门化3 有利于配备工人 发挥每个劳动者的专长4 扩大

13、了劳动空间 缩短产品的生产周期 加快生产速度5 防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 三 企业劳动分工的形式职能分工 专业 工种 分工 技术分工 四 企业劳动分工的原则把直接生产工作和管理工作 服务工作分开把不同工艺阶段和工种分开把准备性工作和执行性工作分开把基本工作和辅助工作分开把技术高低不同的工作分开防止劳动分工过细带来的消极影响 扩大业务法充实业务法工作连贯换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干制 对过细的劳动分工进行改进 P112 三 企业劳动协作 劳动协作 就是采用适当的形式 把从事各种局部性工作的劳动者联合起来 共同完成某种整体性的工作 一 企业劳动协作的形式1 简单协作 劳动

14、者无详细分工 只是一起合作完成一项工作 2 复杂协作 把生产过程中的各种操作分解并交给若干人 每人只负责一部分操作 全部操作由若干操作者同时进行 二 组织企业内部劳动协作的基本要求企业劳动协作的形式 一般分为企业之间的协作和企业内部的协作 1 尽可能地固定各种协作关系 对协作关系的建立 变更 解除的程序 方法 审批权限等内容作出严格的规定 2 实行经济合同制 保证协作任务按质 按量 按期完成 3 借用各种经济杠杆和行政手段 保证协作关系的实现 三 作业组组织作业组时要遵守的一条基本原则 就是要把生产上有直接联系的工人组合起来 以下情况需要组成作业组 1 生产作业需工人共同来完成2 看管大型复杂

15、的机器设备3 工人的工作彼此密切相关4 为了便于管理和相互交流5 为了加强工作联系6 在工人没有固定的工作地 或没有固定工作任务的情况下 为了便于调动和分配他们的工作 需要组成作业组 四 工作地组织 工作地是指配置一定的设备 工具 器具 能够使劳动者从事某项生产劳动活动或进行工作的地点 一 工作地组织的基本内容1 合理装备和布置工作地2 保持工作地的正常秩序和良好的工作环境3 正确组织工作地的供应和服务工作 广东金融学院谌晓舟 二 工作地组织的要求1 有利于工人进行生产劳动 减少体力消耗 缩短辅助作业时间 2 有利于发挥工作地装备及辅助器具的效能 节约空间 减少占地面积 3 有利于工人身心健康

16、 使工人有良好的劳动条件与工作环境 4 为企业的所有人员创造良好的劳动环境 使企业员工在健康 舒适 安全的条件下工作 四个有利于 1 以人员为标准进行配置按每人得分最高的一项给其安排岗位同时多人在一岗位上得分最高 可能出现优秀人才被拒之门外 2 以岗位为标准进行配置按每个岗位都挑选最好的人来做 这样会导致一个人被多个岗位选中 3 以双向选择为标准进行配置对岗位而言 会出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上对员工而言 可能没被安排到其得分最高的岗位上 五 员工配置的基本方法 以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位 即根据最高分确定对应的岗位 纵向比较 由此可得 A 4 5 从事岗位1 E 2 5 或I从事岗位2 C 3 5 从事岗位3 B 4 5 从事岗位5 岗位4空缺 分数计为0 以岗位为标准进行配置即从岗位的角度出发 每个岗位都挑选最好成绩的人来做 横向比较 在岗位所对应的行中比较应聘者的得分 但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中 尽管这样做的组织效率最高 但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现 因此常常是不可能的 使用这种配置方法会导致两个岗位空缺 若考虑