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1、17 / 18翠鸟实业绩效治理系统咨询建议（实例）概述翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟实业目前处于快速进展时期，打算以后三年内，销售年增长率为25%左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。职员目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，治理人员约50人，其中经理级治理人员10人左右，分布在5个都市。为实现成长目标，公司希望建立一套高水平的绩效治理系统。翠鸟实业要求通过新绩效治理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个职员的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的职员的同
2、时吸引、激励优秀职员，实现公司与优秀职员的双赢。绩效治理系统的理论和各种工具、方案都比轿成熟，该咨询项目的要紧挑战来自于执行。由于行业特征，翠鸟实业人员素养差异大，中低层职员流淌率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时刻和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点假如不预先讲明，可能到时会引起高层治理惊奇和不解；最后,不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过培训和良好的沟通有效操纵这种变革冲突。综合考虑以上因素，本方案建议绩效治理系统将由易到难，由粗到精，分三时期逐步实施（见下图）。三个时期之间完
3、全独立，绝不重复。每个时期之间有间隔，让企业有时刻充分消化和汲取，每一时期都设定合理的目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效治理系统。如此的安排使得翠鸟实业能够在任何一个时期停下来，也能够在任何一个时期更换咨询公司，不必担心“一如侯门深似海”。以下，我们将着重为第一时期精简绩效治理体系做阐述，而第二、第三时期的方案则只提供一个思路讲明。当前和今后的业务/组织架构技术冲突 资源配置冲突 变革冲突 精简绩效治理体系基于目标的治理人员绩效治理系统 基于行为的职员绩效治理系统 事业部制精确绩效治理体系作业成本法为核心竞争者标杆治理全面KRA/KPI体系平衡记分卡（BSC）优秀绩效
4、体系翠鸟实业绩效治理系统演进路线图第一时期分公司制总公司科层制 划分利润/成本中心 第二时期第三时期调 研调 研第一时期：精简绩效治理体系绩效评估系统从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的一般职员流淌较快，人员素养层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即一般职员的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激励的基础是行为而不是结果。治理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司进展的种子。相对素养较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对治理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。适用于职员的绩效评估系统整个系统基于既能评价职员过去的绩效又能指导以后行为的动身点设计，
5、由三个核心部分组成：第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使治理人员们能够给职员具体的反馈，以指导职员的提高工作绩效。第二部分：包含着绩效目标的评分表（与治理人员的目标治理表格相联系）。该绩效目标评分表用于操纵和校正各个分店或部门的绩效目标，确保职员的努力与公司的目标一致。第三部分：治理人员对下属职员的薪资和升职作推举的表格。尽可能地保证被升职的职员能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的职员是真正符合条件的。在第一部分里，治理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价职员（例如：“客人进店后，没有及时表示注意”“能主动维持工作场所的整洁”等）。然后，治理人员把评价结
6、果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个职员形成一个书面的文件，指出职员们的优点、缺点和进展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给治理人员，治理人员依照文件再与其职员进行讨论。第二部分的评分表上，治理人员按具体的绩效目标评价职员的进步，职员和治理人员在评分的开始时期进行沟通，治理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。在第三部分，治理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推举。这些推举基于职员的优点、缺点和他们的成就。治理人员的上司评审这些推举表并把它们送到人力资源治理部跟进处理。基于行为的绩效治理有两个难点：1、行为量表的开发不恰当我们建议使用图解式评定量表（GRS）。最大的挑战在于量
7、表中测量的项目必须是基于行为的，能够示范或描述的，也确实是讲量表的每一个项目要清晰的让职员明白自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有如此，职员才明白自己被期望什么，也才能找出改进的方法。2、治理人员评分不客观会有5种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格阻碍以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题的途径确实是对治理人员做培训并提供针对性的模拟演练。适用于治理人员的绩效评估系统对治理人员的考核是基于结果的，我们推举使用目标治理（MBO）。那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前或今后要采取的业务架构和组织结构有关系。下表列出了我们认为有可能合适贵的四种
8、模式，在正式的咨询时期，我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。名称描述优点缺点总公司科层制中央集权，层层分解、层层落实最容易执行，不用调整组织结构不利于最大限度的发挥中下级职员的积极性和潜力划分利润中心、成本中心利润中心只考虑增加本中心的利润，例如业务部门；成本中心只考虑降低本中心的成本，例如人事部门目标简单明确。适用于业务稳定，相对来讲工作程序变化不大的企业对中层治理级不以上人员财务治理水平要求极高，此外如何划分利润中心、成本中心，两个中心之间的协调治理也比较困难事业部制把公司不同的策略方向划分成独立核算的事业部，例如食品和服装就应该划开利于做专
9、做强有可能出现白费，例如人事、财务都要分开，甚至供应商、渠道、店面都会分开分公司制独立法人、自负盈亏、人事自主治理简单，治理成本低要求有一批称职分公司治理人员。分公司独立运营，不利于发挥总公司规模效益目标治理过程包括目标设定、规划和评价。目标设定设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至治理人员。治理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是由治理人员和上司相互讨论、共同制定的；在同时，他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。规划做规划时，治理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方时期性地聚
10、地一起讨论治理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。评价在最后时期，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对职员绩效有效性的测量之一。目标治理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也确实是讲，作为一种有效的反馈工具，目标治理使治理人员明白期望于他们的是什么，从而把时刻和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，治理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当治理人员因完成目标而得到奖励时，他们会表现得更好。目标治理相当有用且成本不高。必要的信息通常由治理人员填写，由其上司批准修订。目标治理的另一个优
11、点是，因为它使治理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更情愿同意组织的操纵，目标治理也使治理人员及上司之间的沟通变得更好。目标治理的两个难点1、公司要求治理人员对结果负责，却又没给与充分授权为最大限度的发挥治理人员们的积极性，目标治理要求只考核目标，而公司又不能等到出现（恶劣）结果时再干涉，操纵与授权之间的界限较难把握。为此，我们的方案特不考虑了信息反馈的流程和周期，使得信息分享及时、准确、有效，跨越授权不充分带来的障碍。2、治理人员缺乏必要的沟通技能目标治理将要求大量的书面工作（写作），同时要求治理人员与其上司一同设定工作目标（谈判），部分治理人员可能会觉得困难，从而抵
12、制，或者讲因为沟通质量太差，而导致大量的“走过场”。 解决这一问题的途径确实是对公司中高层提供关于表达与沟通技巧的培训。薪酬体系和激励体系薪酬体系和激励体系依据绩效评估结果产生，并能够联动系统地运行。在操作上体现为把绩效考核系统中猎取的结果导入薪酬体系，作为薪酬计算参数，结合其他因素最终确定公司各级职员的薪酬和激励方案。在绩效评估系统中分开的职员和治理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。1. 按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，如此可保证职员能够获得一个连续性的晋升。2. 使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”：
13、职员月薪=他的级不薪金（1+绩效增长指数）那个方案的关键就在于绩效评估要准确，治理机构要有诚信。以下表格确实是一个绩效薪金指南表的例子。绩效评分绩效增长指数512%47%33%20%1-5%关键因素：公平，薪金数目对职员行为的阻碍并不起决定性作用，而是职员是否觉得自己的酬劳是“公平的”。这意味着薪金系统应该易于理解，同时能表达出公平性。3. 建议实施不完全的宽带工资，也确实是讲，低层的最高级职员的总收入，能够超过上一层的倒数第二级工资。我们提请客户关注这项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，然而一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。假如不实施宽带工资，就会导致要么公司把她提升
14、成不合格的店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。不管那种情况，差不多上双输。建议对中高层职员加大津贴，津贴的目的是提高职员对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但职员级不升高到治理人员层时，可减缓每一级不的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。4. 收入和盈利分享打算，这是一个长短期结合的激励打算。我们建议在分店层面实施收入分享打算，而在公司层面实施盈利分享打算。分店层面按季度实施收入分享打算，分享的不是店的总收入，而是通过团队合作而取得的营业额增加或成本减少。关键在于如何测量增加的营收或减少的成本。绩效工资制度在促进竞争的同时也削弱了团队合作能力，而那个打算在那个方面提供了中和。公司层面按年实施盈利分
15、享打算，那个打算要紧针对总部的中高层治理人员，目的是提高这些人员的主人翁意识。与分店层面的分享打算有两个全然性的不同，首先分配的是企业年终利润的一个固定比例；其次，分配的奖励不是以现金形式直接给与职员，而是存在一个专门帐户上，公司能够通过一个逐年的授权（比如每年20%，5年后授完），批准职员使用。5. 在非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。这种做法优点有二：一是能够替代物质、货币化的激励；二是对公司文化的形成有直接的促进作用。缺陷和改进的机会不管一个公司采取什么样的治理，引进什么样的思想，建立什么样的制度例如企业文化，公司的一切活动最终应表现为财务数据。也确实是讲，凡是无法明白投入产出比的活动，不论看起来多么吸引人，对企业而言差不多上无意义的。而公司目前使用的标准会计体系中的成本体系存在缺陷：在将间接成本和支持成本（治理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。如此的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严峻偏差。这就意味着，假如我们想对企业绩效作更精确的评估和治理，就必须从会计系统入手。这确实是我们第二时期要做的事。第二时期：精确绩效治理体系
