《公司员工绩效管理办法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司员工绩效管理办法（95页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效治理手册某公司(中国)有限公司91 / 96关于本治理手册此文件为某公司绩效治理指导手册，旨在向某公司的各级治理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效治理的系统指导。整个文件包括三个部分: 绩效治理概览 绩效治理操作指南 绩效治理工具表格 理解绩效治理的目的、运作方式及在该程序中的职责是特不重要的，因为它能够确保某公司绩效治理系统能够改善经营结果和促进职员的个人进展。目录关于本治理手册i目录ii绩效治理体系概览1绩效治理体系内容2绩效治理体系的流程5绩效治理体系操作指南7流程一：绩效目标打算的制定8流程二：业绩跟踪与反馈辅导18流程三：绩效评估24流程四：绩效结果运用30绩效治理体系实施的
2、关键32绩效治理体系工具表格33绩效治理体系概览绩效治理体系的内容一、 绩效治理的理念绩效治理是职员治理和进展的差不多工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效治理往往侧重对职员的业绩进行考核，然后采取奖励或惩处。现代企业的绩效治理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以进展为导向的治理机制。职员通过绩效治理提高技能，企业通过提高职员的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效治理体系从过去的点式治理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效治理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及依照评估结果决定奖
3、励。如图所示：持续的跟踪反馈业绩目标实现情况跟踪、反馈和指导绩效打算的制定公司和部门制定均衡计分卡职员制定绩效打算奖励与回报 依照绩效考评的结果进行奖励正式绩效评估 通过业绩评估衡量 业绩完成结果二、 绩效治理的目的 确保职员个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现 公平、客观地评价职员的工作业绩，使职员获得工作成就感 奖励职员为某公司作出贡献，激励和留住优秀职员 建立健全内部监督机制，促进治理制度化三、 绩效治理体系的适用范围某公司绩效治理体系将用来考评全体职员，包括： 拓展及南海油脂高层治理人员 拓展及南海油脂中层治理人员 拓展及南海油脂各部门专业人员 拓展分公司所有职员某
4、公司绩效治理体系将不适用以下职员，包括： 试用期的职员四、 绩效治理的周期某公司的绩效治理循环将以财年为一个周期。所有职员在12月下旬进行年度评估和次年度绩效打算。在一个绩效周期之中，销售类职员每月进行业绩跟踪，非销售类职员每季度进行业绩跟踪。类不绩效治理周期业绩目标跟踪周期销售类1年1月非销售类1年1季度五、 绩效治理中各方的职责某公司的绩效治理不是人力资源部主导的治理，也不是业务部门经理独自完成的治理。有效的绩效治理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。六、 绩效治理中的权限某公司绩效治理体系将采纳层层分解、两重治理的治理方法：差不多原则如下： 一般
5、职员的绩效目标制定及考评由其主管直接负责，部门经理作为第二考核人参与一般职员的绩效治理过程； 主管级职员的绩效目标制定及考评由部门经理直接负责，总经理/事业部总监作为第二考核人参与主管级职员的绩效治理过程； 部门经理/事业部总监的绩效目标制定及考评由总经理直接负责，董事总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效治理过程； 总经理的绩效目标制定及考评由董事总经理直接负责； 分公司经理的绩效目标制定及考评由事业部总监直接负责，总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效治理过程； 分公司职员的绩效目标制定及考评将有分公司经理及事业部业务线主管共同负责。绩效治理体系的流程绩效治理是一个设定目标，提供正式或非正
6、式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。某公司绩效治理体系具体如下图所示：公司制定年度经营目标部门制定年度业绩目标职员制定年度业绩目标业绩打算审批备案11月初11月底12月底12月底业绩打算制定回忆业绩目标实现结果分析业绩目标偏差缘故调整目标，制定跟踪打算 评估结果备案月度（销售）季度 （非销售）业绩跟踪反馈回忆业绩目标实现结果经理与职员一对一谈话评估职员业绩 评估结果报批12月中12月底12月底12月底正式业绩评估经理提出建议人力资源部统筹分配 分配方案报批1月初1月1月底奖励回报绩效治理体系的每一个流程应达到一定的目的，实现相应的成果。在每一流程操作的过程中，有相应的工具关心治理者完成流程的内
7、容。具体如下图所示：绩效治理体系操作指南流程一：绩效目标打算的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定第二部分：部门均衡计分卡的制定第三部分：个人绩效目标的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定一、某公司确定公司目标的目的在各部门和个人设定目标之前，某公司向所有职员传达某公司的经营目标、重点、策略和某公司所遵循的价值观，使所有职员对某公司的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使职员的工作更有针对性、更清晰，使绩效治理更具一致性。在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、某公司确定公司均衡计分卡的流程步骤 1步骤 4 高层对公司目标广泛的共识和承诺 明确公司取得成功的
8、衡量标准 提出公司资源预算分配打算 确定目标负责人 明确具体的、可执行的行动打算 就行动打算进行沟通 高层确定公司中长期的战略目标，包括所在行业、扩张或收缩规划、上市等 明确中长期战略目标实现的衡量标准 高层对行业进展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析 高层对公司的经营现状做出明确的推断 明确中长期战略目标实现的具体规划高层回忆并明确公司中长期的战略目标高层制定新财年的目标 (均衡计分卡)高层制定新财年目标的行动打算步 骤高层进行公司内外部经营环境的分析董事会批准新财年的目标步骤 2 董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配置作出承诺步骤 5步骤 3步骤1：高层回忆并确定中长期的战略目标某公司高
9、层在新财年目标制定前应回忆公司的中长期战略目标，并确定公司是否将有战略性转型、调整等方面的变化。因此，那个时期的工作往往与董事会进行充分的沟通。公司的中长期战略目标必须是可衡量的，以指导年度打算的制定。步骤2：高层进行公司内外部环境分析这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部治理的优劣势，为制定详细的战略步骤作预备。高层通常利用战略规划部门或外部顾问公司完成对行业的深入分析。财务、市场、生产等关键部门对内部的营运能力做充分的分析。步骤3：高层制定新财年的目标依照董事会的要求，以充分的数据分析为基础，高层确定下一个财年目标，并制定相应的预算提案。这一步的重点是制定公司的均衡计分卡，即
10、明确公司的年度工作重点，并提出具体的衡量标准。这一工作应该在每年的十一月中之前完成。步骤4：董事会批准新财年目标公司高层向董事会做财年目标及预算规划的报告。董事会经讨论，调整或批准这些目标，并对资源配置作出承诺。公司财年的预算应在十一月底之前差不多确定下来。步骤5：高层制定新财年目标的行动打算高层对每个目标确定负责人，并要求负责人开始讨论行动的方案。这一步骤的重点是深入讨论公司均衡计分卡的可操作性。三、制定公司战略目标的关键战略目标是企业在一定时刻内（3-5）年内能够实现的，一个或者一系列关键目标。战略目标的来源：一段时刻内可实现的目标来自于组织的环境。环境包括：1、企业的内部环境；2、行业进
11、展的趋势；3、专业技术的进展趋势。公司在制定战略目标往常必须对公司内外部的环境作充分的分析。战略目标要充分体现客户的需求，要能够充分支持公司宗旨的实现，要顺应行业和专业的进展趋势，体现出相当的领先性和超前性。公司高层通常在进行必要的信息和数据收集的前提下，采纳讨论会方式来回答下列四类问题： 公司在以后的三到五年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东中意？您如何区分他们的轻重缓急？ 您期望在客戶心中树立如何样的公司形象？客戶最期望公司从那些方面为他们增值才能吸引与留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？ 通过如何样的内部运作流程 ，实现财务与客戶目标？我们需要在那些方面作出调整？ 为了实现以上目标，公
12、司需要作哪些学习创新使具备哪些战略能力与职员素养？如何衡量我们是否具备了这些能力？企业的均衡计分卡是一个战略治理的工具，它包括了具前瞻性的关键绩效领域，将绩效与经营结果联系起来，经营重点一目了然。均衡计分卡关心公司简洁明了地向职员沟通工作重点和企业最关注的方面。目标维度相关解释财务目标要紧指企业在一段时刻内将要实现的经营方面的目标。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答的要紧问题是企业如何为股东增值。客戶目标要紧指企业在一段时刻内在市场、客户方面的目标。如市场份额、市场渗透力、客户中意度、客户保留率、质量、交货周期等。回答的要紧问题是如何通过市场和客户方面的工作来确保满足财务目标。内部
13、流程要紧指企业在一段时刻内在内部流程改造方面的目标。如改造销售流程、激励机制、客戶服务流程等。回答的要紧问题是企业的内部流程改造如何支持客户和市场目标的达成。学习创新(战略能力)要紧指企业在一段时刻在内部能力建设方面的目标，包括科学技术、职员能力、企业文化等方面。回答的要紧问题是如何确保在技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持到公司在内部流程方面、客户目标方面目标的达成以及最终如何支持财务目标的达成。四、公司均衡计分卡成功实施的关键在对四个纬度进行分析的基础上，高层确定企业均衡计分卡。该均衡计分卡将成为董事会及公司最高决策层)监控、治理公司业绩的晴雨表。公司均衡计分卡是否能够成功实施，要紧取决于以下关键点： 高层决策者参与均衡计分卡的制定 公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识 每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制 每个目标是否有合理的资源配置 每个目标是否有明确的、可实施的行动方案 高层是否会对目标的实现进行紧密的跟踪，并对偏离作出及时的调整第二部分：部门均衡计分卡的制定一、某公司确定部门目标的目的当公司均衡计分卡明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执
