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1、平衡记分卡用于绩效治理王铁舟 导师：颜世富绩效治理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来关心企业实现策略目标和经营打算。绩效治理是治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法以及促进职员取得优异绩效的治理过程。高效的绩效治理体系是企业实现运营目标的重要的工具。目前有专门多绩效治理的方法如常用的MBO（目标治理）、PKI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平
2、衡记分卡的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡用于绩效治理进行探讨。一、 平衡记分卡介绍1. 平衡记分卡提出的背景1) 信息时代企业的成功，依靠于对知识资产的持续投资和治理，依靠于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。传统的财务模式绩效治理偏重有形资产的评估和治理，对无形资产和智力资产的评估与治理显得无力。2) 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平，以满足客户群体的愿望。3) 产品与服务的创新和改进将日益取决于职员职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。传统财务模式绩效治理不能完成这一过程的指导和评价。4) 当企业实施以上
3、转变时，其成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性。平衡记分卡采纳了衡量企业以后业绩的驱动因素的方法，具有战略治理的功能。内部经营过程要股东和客户中意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 打算财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 打算客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 打算学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 打算战略与设想战略性的平衡记分卡最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈，迫使企业
4、去查找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。2. 平衡记分卡的功能1) 平衡记分卡是一个战略治理系统：利用平衡记分卡作为核心战略治理的衡量系统，完成对关键过程的有效操纵和资源的优化配置。如：l 对向往和战略加以阐述和实施l 对战略目标和衡量方法进行传播和联系l 制订打算、确定目标和做好战略倡议的衔接l 加强战略反馈和学习2) 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，进展和强化了战略治理系统。包括：l 阐明战略并达成共识l 在整个组织中传播战略l 把部门目标、个人目标与战略目标相联系l 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接l 对战略打算加以确认和联系l 进行
5、定期的和有条不紊的战略总结l 为了解决和改进战略而获得反馈3) 关于不同的企业和企业进展的不同时期，平衡记分卡能够发挥不同的功能。例如：l 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接l 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具l 利用平衡记分卡作为企业的核心治理系统，以完成重要的治理过程l 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩操纵、衡量的系统手段等。4) 对企业变革的有效推动：在变革中，通过平衡记分卡能够有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：l 快速市场反应能力的提升l 信息的采集与传递系统；l 研发的快速与有效性；l 人员及团队配合的有效性；l 激励系
6、统的有效性；l 生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；l 配送系统的稳定与可靠；l 与顾客的关系；中意的服务体验等。5) 评估系统与操纵系统的完美结合：平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与操纵体系完美结合。6) 平衡记分卡的激励功能要紧反映在绩效与酬劳的对等承诺关系之中。l 组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）l 成果与酬劳对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与酬劳的联系；外激励）l 过程指导和沟通的激励l 对达成成果的奖励（客观与酬劳的联系；工作的成就感）3. 平衡记分卡的结构和指标平衡记分卡作为业绩评估系统需要
7、考虑协调各种全然不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；鼓舞职员按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增加沟通，其核心就在于“平衡”。因此，在设计平衡记分卡时，治理者必须选择一套指标。平衡记分卡的结构为：1) 产出（财务）方面：如资本酬劳率、现金流、项目盈利性等指标。2) 学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。3) 顾客方面：如顾客中意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。4) 内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。通常情况下，平衡计分卡将关
8、键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。1) 结果性指标和驱动性指标l 结果型指标：用以讲明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉治理人员发生了什么；如加快周转时刻l 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以阻碍组织中的行为。如驱动指标鼓舞职员特不关注周转时刻并努力于周转时刻的减少，最终导致成果指标的实现。2) 财务指标和非财务指标l 财务指标：费用标准、收益标准、资本标准等。l 非财务指标：打算方案指标：如具有弹性的预算打算方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等这类标准在
9、评价是可能需要运用主管的推断，其中部分指标是客观的。还有无形标准：如工作能力、雇员建议、职员忠诚、顾客中意度、社区的形象等3) 内部指标和外部指标l 内部指标：质量、产量、职员中意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。l 外部指标：如顾客中意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。二、 平衡记分卡的适应性分析经济全球化的一个直接阻碍确实是使所有企业面临着不断加剧的竞争。如何适应加入WTO之后的竞争，使我国的民族产业摆脱落后局面，成为企
10、业面临的挑战。但分析我国企业的现状，仍存在诸多的问题：1) 财务方面： 我国企业多数面临现金流的问题，在具有高营业额的情况下，利润率却专门低。因为机制的闲置资产使用率低，坏账多等为企业头疼的问题。2) 市场方面： 缺乏相关的市场信息，决策不能科学化；不能够进行市场细分，缺乏客户忠诚度；无法应对竞争对手和经济全球化的挑战，市场份额无法扩大甚至在缩小。3) 产品/服务： 我国企业的产品缺乏创新是一个现实，R&D投入专门少，新产品上市周期过长；在质量和国外企业相比不具有竞争力，存货周转率高。4) 治理方面： 治理能力差，治理策略不清晰。对资源配置和财务结果的关系缺乏认识，职员贡献的衡量和薪金制度的制
11、订不能适应经济的进展。平衡记分法一方面考评企业的产出（上期的结果），另一方面考评企业以后成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。因此，通过平衡记分卡策略的实施，能够从内部和外部、现在和以后多个方面作用于中国企业，提高企业的竞争力。我们认为平衡记分卡适合如下的企业：1) 以目标、战略作为导向的企业：当企业树立了的长远进展目标之后，战略的作用确实是为解决“如何才能达到那个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处确实是将企业战略置于治理的中心，因此企业要应用平衡计分卡，
12、须以战略作为企业的导向。 2) 具有协商式或民主式领导体制的企业：在激烈的竞争中，采纳平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是职员的积极参与，后轮是治理者的治理）模式，唯有如此，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而可不能陷入经营治理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式治理风格的企业平台上运行，使职员能够充分参与企业战略的制定与实施。3) 成本治理水平较高的企业。 平衡计分卡要求衡量出一位顾客和一个职员给企业带来的利润是多少，那个要求在传统的成本治理方法下是不能实现的。只有引入新的成本治理方法作业成本法，才能真正发觉每一位顾客所能给企业带来的利润情况。因此，除了成本之外，
13、企业还需要注重产品的质量及其他一些阻碍顾客的因素。4) 高科技类型的企业。这类依靠于对知识资产的持续投资和治理，要求持续的技术创新，传统的财务模式绩效治理对无形资产和智力资产的评估与治理显得无力，无法兼顾企业的眼前利益和以后进展的关系。采纳平衡记分卡的绩效考核，有利于实现企业以战略为导向，实现企业的价值。以笔者所在的中小型的软件企业为例，通过对公司当前绩效治理方式的分析，认为以往的绩效考核方法如定量分析表格法、综合排序法、领导主观评价法等存在问题，比如过于重视眼前的工作结果，不能专门好兼顾以后进展，不能反映技术的进步；关于非财务指标和外部指标的重视不够；缺乏对关键绩效指标的考核，工作重点不明确
14、；未将公司的战略目标融入到日常绩效治理中，具体工作和企业战略的衔接不够；关于企业的学习和成长关注不够，迫切需要持续的技术创新。因此建议引入平衡记分卡的绩效治理方式。三、 平衡记分卡的建立过程平衡记分卡的关键在于“平衡”，与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。因此用于平衡记分卡的关键绩效指标的选择必须兼顾这四个方面的指标，依照企业战略进展的实际确定不同指标的合理权重。总结成功实施平衡计分企业的经验，能够将平衡计分卡的实施概括为以下步骤：1) 建立公司的远景与战略。确定公司的行业及进展，找到当前的位置以及以后的目标。可
15、采纳“SWOT分析”“PEST分析”等方法。公司的远景与战略要简单明了，使其能够能够采纳一些业绩衡量指标。 2) 构建或确定公司的构思与战略，可成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。这些衡量点应该明白易明白，出于战略的考虑也能够增加其他方面的目标。3) 确定成功的关键因素，为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 采纳系统考虑的方法，充分考虑标准间的相互阻碍，确保他们“平衡”地放映了所需考虑的各方面。4) 加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道各层治理人员以及职员明白公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标，获得他们的认可。5) 制定具体行动打算。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的打算和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系，确保他们既包含短期目标，也包含长期目标。6) 执行和评价：按照行动打算的优先级进行执行，将每年的酬劳奖励制度与平衡计分卡挂钩。 7) 反馈与调整：经常采纳职员意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。宽网时代的知识软件主流供应商财务客户内部经营过程学习/增长追求经济价值增值度；降生产开发成本。用户的中
