《四大著名公司HR再造案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《四大著名公司HR再造案例（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、四大闻名公司HR再造案例在风起云涌的企业再造热潮中，人事工作（Human Resource，简称HR）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此能够降低成本、提高客户中意度、增强企业竞争力。然而，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的治理方法使职员以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得HR再造和其他流程再造有所区不。我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（
2、AT&T）四个闻名公司的HR再造案例，对HR再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。一、传统人事工作流程的弊端随着科技的飞速进展，许多公司已逐步利用IT技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，尽管通过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依旧是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。一个典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事治理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须通过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗
3、时长久。而且上下层部门之间交流较少，专门难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP的积 事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。假如写信应聘的申请者想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太苦恼，需要具有极好的耐心和充分的时刻来等待最后的结果，往往有人等不及而另外查找其他的机会；对需要人员的经理而言，如此的人事工作与其讲是“服务”，不如
4、讲是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。而Intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘职员、在经理与职员之间传递信息”的角色。他们的工作要紧是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，假如让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业进展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加
5、简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依靠，节约了花在人事联络工作上的人员、时刻和费用。显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事治理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事治理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源治理工作。 HR再造的目标之一确实是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给职员提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。二、如何进行人事工作流程再
6、造从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）能够利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，因此在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。然而，现行系统对HR再造的设计思路有较大阻碍。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。企业再造带来的是完全的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必定会遭遇专门大阻力。因此，应该采取一些专门快就能见效的措施，让职
7、员相信：企业再造的确有利于公司。因此，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。例如，HP的HR再造首先着眼于职员求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较苦恼的被动的工作方式，HP设立一个招聘治理系统（EMS）：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在那个地点，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就能够通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统（TABS）。那个服务系统能够每周7天，每天24小时地回答并处理职员有关福利、医疗、职员退休打算、薪水打算以及持股打算等各种问题。由于有了如
8、此一个好的开端，在以后的HR再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。19901993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总职员人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊讲，这些人员的减少，在每年为公司节约5 000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People-oriented）变为服务主导型（Service-oriented)。假如经理们需要处理一些常规的人事问题，能够通过一些人事治理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们能够在自
9、己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交治理报告，实现了无纸办公。Apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”（Job Finder），汇总了公司所有职员所在部门和电话号码的“职员信息目录”（Director DA)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”（Apple U Catalogue）。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文沙里文讲：“假如在人事工作中，关于人事工作的意义以及做法，没有一个全然性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资打算流程，通过
10、再造，公司制造了一个无纸办公的治理流程，工资打算的时刻从原来的10天降低到1天2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。AT&T的HR再造集中于工作职位的填充从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个治理职位和16 000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。专门明显，假如整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节约大量的人力、物力和时刻。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇合了应聘者的材料，用人经理能够直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要像往常一样，以公文传递的形式在经理人事部应聘者之间，
11、进行大量的信息传递工作。依照分析，我们能够把HP再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：1.对HR再造需求进行评估一般来讲，企业进行HR再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时刻和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：（1）什么缘故要进行HR再造？（2）如何样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？2.取得上层领导的支持由于HR工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效专门难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对。因此，在HR再造中，高层人事治
12、理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在HP，彼德逊就给予Peoplebase Program（一种再造后的HR软件流程）专门大支持。在Apple公司，凯文沙立文也特不赞同把信息技术引入人事治理工作。3.形成HR再造指导团指导团（包括资深人事经理、MIS经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一时期组成。假如再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团要紧有以下责任：（1）了解客户或者使用者关于业务流程的哪些工作五一节比较注重；（2）勾画现行流程并归纳目前系统中存在的要紧问题；（3）给新流程设定经营目标和投入成本瞀；（）分析再造流程，规划时期性目标成果。在那个时期，指导团将落实HR再造的总体
13、方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。4.组建再造实施工作班子在那个时期，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡治理、人员培训以及人事调度等行动打算；同时，建立时期性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。三、HR再造的经验启发通过对众多公司HR再造的研究，我们发觉：人们想因此地把HR再造看作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造可不能总是成功的，也可不能自动地增强组织的实力。依照调查，下列6个因素是关心HR再造成功的关键因素：（1）高级治理层的关心与合作，企业核心人
14、物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。（2）对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清晰地看到问题的症结所在，并能较快找出解决方法。（3）不同层次职员对再造打算与实施充满热情，并积极参与。（4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清晰并理解再造方案及事实上施意义。（5）职员支持现行系统的改变，能够理性地预期再造结果，并能以善意的心态同意各种可能的结果。（6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个打算前，都通过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有
15、一定的胜算。同样，某些企业HR再造的失败也反映了以下问题：（1）对HR再造的期望值过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性可能不足，过于乐观，未能充分可能再造实施中可能发生的问题。（2）对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，关于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。（4）对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪可能不足。（5）高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和关心。（6）再造实施过程中，缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提高问题并解决问题。在HR再造中，存在着一些阻碍再造顺利实施的潜在障碍。四、HR再造中应考虑的问题
16、显然，成功的HR再造能够降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。然而，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个差不多问题：1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的专门作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。2.哪些人会支持HR再造？什么缘故？他们的支持对再造的成功有多大阻碍？再造工程对企业运作有何作用和阻碍？如何取得高层领导的支持？3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采纳何种再造方法更为合适？再造后的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？4.再造的范围如何？是单人事再造依旧多人事再造过程？5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？6.哪些人会急需推行人事再造工程？实施小组成员是
