《善企业员工绩效考评的八个重点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《善企业员工绩效考评的八个重点（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、善企业职员绩效考评的八个要点要点之一：完整理解绩效考评内容在我国企业中，有许多职员甚至个不“老总”都错误地认为，绩效考评确实是对职职员作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个职员所承担的工作，依照人力资源治理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对职员的工作结果及阻碍职职员作结果的行为、表现和素养特征所进行的考量评估的过程。那个地点，除了对绩效考评的目的、方法等认识不足外，在绩效考评内容的界定上存在着对“绩效”二字“直译”领会的偏差。毫无疑问，绩效是指职员完成某项工作的结果。这是绩效的最差不多含义，也确实是讲，绩效是相对一个
2、人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职员完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效确实是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职员绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。直接对职职员作结果的考评，是绩效考评的最差不多部分，在国外被称为“任务绩效考评”。绩效的上述“直译”内涵一般不为人们所模糊，但绩效的“意译”外延却常被人们所忽视。有些公司的绩效考评确实是“赤裸裸”的对职职员作结果的考评，事实表明，假如讲这类考评对执行简单劳动的一线直接生产工人还尚可的话，对治理人员特不是中高层治理人员的考评则几乎毫无意义。事实上，绩效还有其外延意义，即指阻碍
3、职员完成某项工作结果的行为、表现和素养。就那个角度而言，绩效并不仅仅是指职员把工作做得如何样。某一职员即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但假如其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，那个职员的绩效至少不能算好。针对职员行为、表现与素养所进行的考评，在国外通常称为“周边绩效考评”。事实上，早期的绩效考评多是围绕职员的工作结果而进行的，随着企业的进展，为了更全面的认识和开发人力资源，也为了更合理的满足职员多样化和多层次的需求，绩效考评的内容逐渐延展到阻碍职职员作结果的行为、表现和素养。对一个现代企业而言，只有基于对绩效含义全面理解而进行的考评，才便于其引
4、才、识才、用才和塑才。事实上，一个不遵守企业规章但生产任务却完成得十分出色的工人是任何一个现代企业都不能同意的，这就旁证了“周边绩效考评”的重要性。对企业而言，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效考评”的重量；越是接近治理的职位，特不是中高层治理职位，就越是注重“周边绩效考评”。但对任何一个职位的考评，都不能只是“任务绩效考评”或“周边绩效考评”。实践中，对任务绩效的考评通常能够用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估，对周边绩效的考评通常采纳行为性的描述来进行评价。两者互相补充，综合形成完整的绩效考评内容。要点之二：科学设计绩效考评指标选择和确定什么样的绩效考评指标是
5、考评中一个特不重要同时又比较难于解决的问题。通常，企业所采纳的绩效考评指标一方面是生产经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。如前所述，能够从如此两方面去考评职员因此专门好，然而关于如何科学地确定绩效考评的指标体系以及什么样的考评指标才具有可操作性，许多企业感到棘手。通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些专门岗位，应当将“体”也纳入考评内容），这大概差不多成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。一方面由于各企业具体情况的差异，体现“德”、“能”、“勤”、“绩”的内容确信可不能一样；另一方面则渗进了考评指标体系设计者的个
6、体认识因素。受篇幅所限，那个地点不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，讲明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计对治理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、推断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特不强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评职员的创新能力却不是易事。现有许多企业的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但如此做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它许多，纯粹成为摆设。
7、那么，是否能够将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢？答案是确信的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就治理人员的考评而言，这项指标具体能够解释为：治理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的治理制度、治理程序和治理方法。如此，不但幸免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而能够提高绩效考评工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，职员更能理解和把握；而且让职员明白，创新并不十分困难，创新就在周围，人人都能创新。要点之三：合理确定绩效考评周期所谓考评的周期，确实是指多长时刻进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。假如考评的目的
8、要紧是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而假如考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的职员聘用周期一致；等等（见表1所示）。表1：企业绩效考评周期的一般确定事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。关于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。如此做的好处是：一方面，在较短的时刻内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清晰的记录和印象，假如都等到年底再进行考评，可能就只能凭主观感受了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，幸免将问题一起积攒到年底来处理。关于周边绩效考评指
9、标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素养的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观看性，需较长时刻考查和必要的推断才能得出趋势或结论，然而，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势推断。要点之四：分层设定绩效考评维度在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。现在，我们的教科书上或报刊杂志里，不论职位差不，一味强调360o考评，这是有失偏颇的。所谓360o考评确实是“立体
10、”考评，即从与被考评者有关的各个方面猎取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。且不讲对所有的被考评对象都采纳360o考评科学与否，在一个稍具规模的企业里如此做的工作量确实是无法想象的，而且它会使考评工作复杂化。通常，不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考评关系与治理关系保持一致是一种有效的运作方式，因为治理者对被治理者的绩效最有发言权。因此，治理者也不可能了解关于被治理者的全部绩效指标的情况，这就决定了还有从与被治理者有关的其它方面猎取考评信息的必要。笔者的看法是，企业的高层经
11、营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。企业中层治理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业治理的“枢纽”，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360o考评。企业技术人员（有重大发明和专门贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评）、一般治理职员和生产一线职员则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。要点之五：清晰界定绩效考评重点职员绩效考评的全然目的是通过对职员的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、酬劳以及教育培训等治理手段，提高每个职员的能力、素养和士气，实现企业目
12、标。职员绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异（见表2所示）。表2：绩效考评重点的确定要点之六：认真组织绩效考评面谈我国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么确实是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不明白，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈预备、实施面谈和面谈效果评价。面谈预备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考评面谈至少应明确以下几个目的：（1）双方就被考评者
13、的表现，达成一致的看法；（2）指出被考评者优点之所在；（3）辩明被考评者的不足与努力方向；（4）共同为被考评者制定相应的改进打算。其次是确定恰当的面谈时刻，面谈时刻应尽量安排在被考评者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感受轻松，并便于双方自由沟通交流的地点。实施面谈时应注意如此一些问题：（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明确讲明这次面谈的目的；（3）依照考评已确定的标准和目标，讲明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和倾听技巧；（5）幸免算旧账；（6）不要讲教；（7）先表扬、后批判、再表扬；（8）让被考评者了
14、解自身的进展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓舞的口吻结束谈话。面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为今后改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答如此一些问题：（1）此次面谈是否达到了预期目的？（2）下次面谈应如何样改进面谈方式？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？（4）此次面谈对被考评者有何关心？（5）面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此次面谈结果是否中意？（8）此次面谈的总体评价如何？需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，
15、因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。在一些企业里存在如此的现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，不管职员绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。要点之七：修正完善绩效考评方法企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考评的内容是针对职员的阻碍其工作结果的行为、表现和素养而展开的，而这些内容又大多比较抽象，因此对其考评确实困难不小。为了幸免在周边绩效考评指标上的模糊评价，
16、除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还能够在考评程序和方法上想方法。结合考评实际，在考评程序和方法上能够如此操作：（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”成员（团队领导单列考评），综合强制排出名次；（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可依照实际情况确定前五名和最后两名等）分不集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分不强制排出名次；（3）企业各团队的前三名集中考评排名靠前的确实是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的确实是企业鞭策的对象。考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为专门的职员（比如相临两次考评结果相差较大的职员或情绪不稳定者等）。这确实是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但能够幸免在一些指标上“大伙儿好”的趋中局面，分出优劣，便
