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1、-B公司绩效管理的问题与对策研究一、绪论面临全球经济的一体化趋势，世界各国企业都必须应对越来越激烈的国内外竞争。为了在全球化市场竞争与协作中取得并保持领先优势， 如何进行有效的绩效管理，越来越成为企业管理工作中的一项重要课题。科学的绩效管理将有助于企业充分利用人才资源，培育其核心竞争力、从而获取持续的竞争优势，以满足企业的中长期战略需要。在我国，不少企业已根据自身发展情况和特点，建立了自己的绩效考评体系。目前最为普遍的做法就是简单将业绩目标和工资奖金挂钩，即实施绩效工资。工资和绩效挂钩，客观上能一定程度地激发员工的工作热情和动机，但这种忽略员工的核心能力和个人职业发展规划的管理方式，大大影响了
2、人力资源绩效管理应有的作用。在调查中发现，企业里面的很多员工认为自己企业推行的所谓的绩效管理制度既不十分了解，也不认真参与，甚至认为绩效管理仅仅是流于形式的纸上谈兵。面对企业绩效管理活动中的各种问题和困惑，本文以B公司的绩效管理活动为案例，对该公司绩效管理系统和流程进行了分析和研究。B公司是加拿大知名企业集团，在世界上25个国家拥有76个生产与研发基地，是全球领先的商务支线飞机和轨道交通运输设备制造商。如何在激烈的市场竞争中保持其领先的行业优势，人才是最为关键的因素。因此，B公司基于其整体战略和相应的人才发展战略，重新设计和建立科学的绩效管理系统，进行有效的员工绩效管理，是其人力资源管理活动中
3、至为关键的环节。本文旨在通过对B公司绩效管理实践的案例研究，对该公司绩效管理的内外部环境、实施现状和近年来所存在的问题进行挖掘和剖析，对其以人才发展为导向的新型绩效管理系统设计和绩效管理流程进行阐述和介绍，对其特点、优势和不足之处进行分析和总结，对其绩效管理系统实施过程进行评估。希望通过该案例分析，寻找出建立有效的企业绩效管理系统所适用的一般规律，为有类似绩效管理困惑的企业提供借鉴，给相关管理者以思考和启示。 作者张静，现就读于首都经济贸易大学劳动经济学院人口学专业研究生一年级。非经同意，该文章不得已任何方式复制抄袭。本案例涉及的企业名称已做掩饰处理，可用于绩效考核与制度建设等内容的学习。二、
4、B公司绩效管理现状和存在问题（一）B公司概况1、公司背景介绍。B公司是一家全球性的交通运输设备集团公司，主要经营两种业界领先的业务，即宇航和轨道交通运输设备。B公司全世界拥有六万多名员工，在宇航和轨道交通运输设备这两大业务领域中，向全球客户提供设计、制造、销售和支持服务。总部位于加拿大蒙特利尔的B公司，为多伦多股票交易所上市公司。在该公司2011财政年度中，其全球总销售收入高达177亿美金。B公司在中国的发展非常迅速，随着近年来与国内企业在制造、技术及人员各领域的合作日益加强，目前该公司的铁路运输和航空产品已广泛应用于中国各大主要市场。2、公司的使命和价值观。公司拥有自己的使命和核心价值观，这
5、成为B公司的战略规划和日常工作的指导方针。所有员工、高级管理层和董事会成员都坚持公司使命和价值观的精神和原则。成为世界领先的飞机和列车的制造商是公司的使命。诚信、致力于卓越、客户导向和关注股东是公司所坚持的核心价值观。公司秉承坚持诚信和道德的原则去履行对员工、股东、客户、供应商以及合作伙伴的承诺，以回报社会对公司的信任和尊重。3、公司整体发展战略。B公司在整个集团范围内定义了七项长期发展战略。公司战略的第一个重要部分为“我们的前进之路”，第二个重要部分为“我们的运营执行”。B公司的战略关键是大力发展在中国和新兴发展国家的市场。根据公司整体战略规划，公司对各级管理层和员工在“提高执行力、增加盈利
6、能力、改善现金状况、创新财务融资模式、增强人才管理和研发优势、抓住新兴发展市场”等方面提出了更高的要求。（二）公司的人才战略及其对绩效管理的新要求1、公司未来五年的人才战略。基于公司的整体发展战略，B公司制定了相应的未来五年人才战略，其目标是在全球范围内的人才管理和人才竞争取得和保持领先地位。公司需要积极培养和发展员工，不断增加员工发展的透明度，提高组织的核心竞争力和人才的领导力，聚焦亚洲和中国等新兴市场，为企业内部优秀人才全球自由流动创建条件和打造平台。图1为B公司全球人才管理路线路。2、公司人才战略对绩效管理的新要求。面对日益激烈的市场竞争，B公司要真正做到“把握全球趋势，领航变革时代”，
7、人才战略是重中之重。图2为该公司目前和未来五年的人才战略比较分析图。根据公司目前和未来五年的人才战略比较，不难发现该公司未来五年的人才战略对其人才管理和绩效管理提出了新的要求。因此，公司的绩效管理要以人才发展为导向，正确地吸引、选择和任用企业关键人才，充分发挥人才的巨大潜力和积极性；与此同时，企业要设计、建立和完善科学、有效的绩效管理体系，通过一系列绩效管理活动，使员工清晰地了解组织目标，激励员工提高个人绩效，从而最终提升企业组织的凝聚力和战斗力。只有通过建立有效的绩效管理机制，企业才能不断发现和培养关键人才，实现人才的持续供应，才能满足其人才发展战略需要，从而取得全球化经济发展过程中的人才竞
8、争优势。图1图2（三）B公司绩效管理过程中存在的问题1、员工个人绩效目标和组织战略目标相脱节。B公司目前绩效管理中的一个突出问题是员工个人绩效目标与企业战略目标相脱节。企业各部门的绩效目标不是根据企业战略自上而下逐层分解得到的，而是根据各部门自身的工作性质和内容提出的。很多员工不清楚企业的整体战略目标是什么，也不清楚个人绩效目标和组织目标有什么联系。这样导致了员工个人绩效目标与企业战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。2、绩效考核指标不科学、评价工具不恰当。B公司目前在绩效管理中还存在考核指标不科学，评价工具不恰当的问题。有的部门给员工设立了过多复杂的目标，然而其衡量指标不易
9、量化，评价工具不够科学，考核方法也缺乏可操作性。这样的结果是既加大了管理的成本，又影响了员工的积极性。有的部门设立了过多定性化指标，容易导致考核人员产生主观判断，从而影响了绩效考核工作的公正性和客观性。3、管理者和员工对绩效管理系统的缺乏认识。企业管理者和员工普遍对该公司的绩效管理体系和流程缺乏足够的认识。很多人在实践中不清楚绩效管理的真正涵义，不是将绩效管理理解为一个综合管理系统，而是将绩效管理等同于绩效考核，简单地认为对员工考评结束就完成了整个绩效管理过程。这种只和目标及薪酬挂钩的考核做法，不利于员工的职业生涯发展规划，更不利于管理者实现企业长远人才发展战略。4、绩效管理过程中沟通和反馈不
10、到位。在进行绩效管理的过程中，管理人员和员工也时常发生沟通和反馈经常不到位的问题。这导致管理者和员工之间缺乏及时的交流和反馈，员工既不清楚企业的绩效管理的目标和战略，也不知道自身工作中存在的缺点和不足，自然有很多不满和抱怨的情绪，以至于无法达到绩效改进的目的。5、绩效考核流于形式。管理人员和下属对绩效管理和考核的目的和意义没有真正的重视；有些部门经理缺乏企业整体观和大局观；有些考核人员本身素质高低不一，不能做到公平公正；有些员工对考核结果并不十分看重，只是应付人力资源部门；有的员工过于看重考评结果，极力夸大自己的成绩和专长，使考核的结果出现各种偏差。综上所述，根据B公司的管理现状，可以看到B公
11、司的绩效管理已经有一定基础，但仍然存在很多问题，不能满足公司长远战略对人才发展需求。公司需要通过重新设计，建立更加科学有效的绩效管理系统，打造相应关键岗位人才流动和继任计划，持续培养和发展大量的具有国际视野和本土经验的核心人才。三、B公司绩效管理解决方案（一）B公司设计新型绩效管理系统针对近年来B公司绩效管理的种种现状和问题，管理层和人力资源部门的解决方案，即基于组织的整体战略和人力资源战略对其绩效管理系统进行再设计，建立以人才发展为导向的新型绩效管理系统。经过再设计的B公司新型绩效管理流程是一套完整的帮助员工确立和设定年度目标和发展目标、推动员工个人成长、持续提供和获取反馈、监督和调整目标计
12、划以及评估个人绩效的流程，这对公司和员工取得长期成功将起到至关重要的作用。经过重新设计的绩效管理不再是一年一度的单一活动，而是一个周而复始不断采取行动的循环过程。B公司绩效管理流程(PMP)分为三个阶段，分别是目标设定、年中评审和年终评估。员工全年都会以对话和指导的方式获得相应上级经理的支持，以顺利完成这三个阶段。从时间上来说，绩效管理的年终评估和目标设定阶段一般在每年年初即一月或二月份，年中评审阶段在每年的七月或八月份。员工的绩效管理主要包含两方面内容：员工今年打算取得哪些成果（目标）以及他们将如何完成（能力）。图3为B公司绩效管理流程循环图(PMP CYCLE)。图3（二）B公司新型绩效管
13、理系统中的角色和责任绩效管理是一项业务推动型的流程，它通过在员工与经理间持续开展对话，促成年度目标和发展目标的完成。要确保绩效管理的成功，各个参与方均须承担起自己的责任。公司员工是流程的主人，参与各种目标的设立和讨论；经理帮助员工设定期望，监督员工表现并通过不断给予坦率诚实的反馈，积极协助员工完成其目标；人力资源部(HR)对支持流程的顺利进行起到重要作用，他们能提供适当的工具并在需要时为经理和员工提供帮助。图4较为详细地说明了在B公司绩效管理过程中各级经理、员工和人力资源部的角色和责任。在整个绩效管理流程中，各级经理，员工和人力资源部门要持续提供反馈和发展支持，具体表现在图5。四、基本结论与对
14、策建议（一）基本结论有效的绩效管理有助于企业充分利用人才资源，培育关键人才的核心能力，满足企业的长远发展需要。实践证明，作为人力资源管理中的一项重要工作，绩效管理是帮助企业提高生产效率，实现组织战略尤其是人才战略目标的有效手段。B公司基于其整体组织战略和相应的人才发展战略，设计和建立了新的绩效管理系统。通过一系列绩效管理活动和绩效管理机制，一方面激励员工提高个人绩效，达到个人核心能力和职业发展目标的双重提升；另一方面为企业发现和培养关键人才提供了条件，满足了优秀人才的持续供应，从而取得全球化经济发展过程中的人才竞争优势。图4图5（二）对策建议 从以上B公司的解决方案中我们可以看到它的优点：绩效
15、管理系统平台的信息化、全球化；目标设置和考核指标的科学化、标准化；绩效评价的多纬度、全面性；绩效沟通和反馈的双向性、互动性。但同时也应看到它的不足。1、绩效管理中的组织文化建设。在绩效管理实施的过程中，公司还应更加重视组织文化建设。调查发现，在该公司绩效管理过程中，员工最为重视的几个方面包括绩效管理机制是否公开透明，是否能为员工提供公平的机会和良好企业文化氛围等。因此，公司还应大力推行奖惩分明、透明公正的绩效考核环境，营造主动沟通、积极反馈的良性竞争；面对多变的环境，公司应鼓励员工能够适应企业的变革，面对各种挑战，勇于承担责任；公司要打造学习型组织，鼓励员工自我发展自我完善，提高业务素质和核心
16、能力；公司要创造位高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作条件。只有良好的组织文化，才能营造更加积极向上的工作氛围，从而提升整个团队的高绩效。2、绩效管理过程的培训和辅导。对于公司推行的绩效管理系统，不少员工反映没有得到及时的培训和辅导，对于新的绩效管理工具BTALENT有些一筹莫展。他们的问题集中在：为什么要实施新的绩效管理工具？这套绩效管理工具会给员工带来哪些好处？如何使用BTALENT的各个模块的功能？系统是否会泄露个人信息？我的现任领导是否支持我的个人发展等等。因此，人力资源部门对这套绩效管理系统的相关培训就显得非常必要。如果缺乏有针对性的培训，员工对绩效管理系统实施的目的和意义根本不了解，就是在浪费公司的人力物力和财力。公司人力资源部门应十分重视对各级经理和员工的绩效管理系统培训，制定相应计划，帮助大家加强对绩效管理系统知识的了解，对可能出现的认识上的偏差、误解和抵触情绪进行解释。同时，通过培训也可以
