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1、 XXX公司能力素养模型手册安X信公司XXX年XXX月目录第一章能力素养模型概述第一节 能力素养模型的概念1.1什么是能力素养1.2能力素养的分类1.3什么是能力素养模型第二节 能力素养模型与人力资源治理整体框架2.1人力资源治理整体框架2.2能力素养模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素养模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节 操纵目标第三节 流程涉及部门第四节 要紧操纵点第五节 能力素养模型数据库制定/更新流程图第六节 能力素养模型数据库制定/更新流程讲明（略）第七节 能力素养模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节 核心能力素养模型数据库第九节 能力素养模型数据库使用
2、讲明第三章能力素养模型在职员考核治理流程中的运用第一节 范围第二节 操纵目标第三节 能力素养模型的运用流程第四节 职员考核治理流程涉及表单流转及职责分工第五节 个人绩效评估表第六节 个人绩效评估表填表讲明第七节 评估打分依据评估级不建议表附件一：能力素养模型应用流程：能力素养模型数据库制定/更新流程附件二：职员考核治理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素养模型表格核心能力素养数据库个人绩效考评表31 / 31第一章能力素养模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”为了以后的竞争， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年第一节
3、能力素养模型的概念1.1 什么是能力素养能力素养是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指职员为了顺利地完成自己的工作所需要明白的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括职员通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指职员为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，职员能够逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在职员个人素养方面的要求，如：老实、正直等。如上图所示，不管是职业素养、能力依旧知识，它们差不多上通过一
4、定的行为表现来显现的。然而它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素养要求，它渗透在个体的日常行为中，阻碍着个体对事物的推断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。值得一提的是，当我们谈到能力素养时，应该从组织需求的角度动身，来看其对个体提出的能力素养方面的要求。这些能力素养要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素养表现。1.2 能力素养的分类通常我们从能力素养的适用范围，将其分为核心能力素养（Core_Competency）和专业能力素养（Specific_Competency）。其中核心能力素养是针对组织中所有职员的、基础且
5、重要的要求，它适用于组织中所有的职员，不管其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素养是依据职员所在的岗位群，或是部门类不有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，职员应具有的综合素养。另一方面，从能力素养的行为表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差不（Performance_Competency）之分。有些能力素养所有的表现者只有唯一的行为表现形式，可不能有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素养；有些能力素养会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差不能力素养。 一个核心能力素养的表现形式可能是通用的，也可能是有差不的；同样一个专业能力
6、素养也有可能是通用的，也可能是有差不的。1.3 什么是能力素养模型能力素养模型是将能力素养(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观看、可衡量的行为描述来体现职员关于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素养模型可广泛运用于人力资源治理的各项业务中，如：职员招聘、职员进展、工作调配，绩效评估以及职员晋升等。能力素养模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素养模型能够规范职员在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对职员的职责要求，确保职员的职业生涯和个人进展打算与企业的整体进展目标、客户需求保持
7、高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。第二节能力素养模型与人力资源治理整体框架2.1 人力资源治理整体框架安达信借鉴国外的企业治理模式和中国的人事制度改革经验，创导了一套适用于中国企业人力资源治理的整体框架，如下图所示。人力资源治理框架要紧分为三个层次：第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效治理。其中，由于绩效治理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效治理，因此绩效治理属于组织行为和个人行为的共同内容。而在那个层面中的绩效治理为针对部门的绩效治理。第二个层次为个人行为，即针对职员个人所进行
8、的工作。包含能力素养模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效治理。第三个层次是技术支持，由人力资源治理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。在人力资源治理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素养模型。而能力素养模型是决定职员招聘、培养、评估、薪酬的核心。人力资源治理信息系统则是人力资源治理体系的技术支撑环境。能力素养模型是整个人力资源治理
9、框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源治理业务紧密连接，幸免脱节： 企业战略决定能力素养模型，也确实是讲设计能力素养模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保职员具备的能力素养与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。 企业战略导出的能力素养模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力进展目标用于个人绩效考评。 针对各个岗位的能力素养模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，依照能力素养模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入
10、公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，能够依照小组整体的能力素养要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。 能力素养模型为职员的进展作出明确的指导，公司能够依照能力模型制定职员技能进展路线，并依照个人能力模型要求的技能和知识为职员设计培训课程。 在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素养要求决定了该岗位的差不多薪资水平。通过对能力素养不断评估，以确定职员差不多薪酬提升和职位晋升机会。 人力资源系统中需要包括能力素养模型数据库，以支持能力素养模型在企业中的顺利运用。下一节将具体介绍能力素养模型在人力资源治理框架中的以上运用情况。2.2 能力素养模型
11、在人力资源整体框架中的运用q 企业战略决定能力素养模型在设计组织的能力素养模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素养模型。如此才能确保职员具备的能力素养是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的职员是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。 能力素养必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素养企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素养的要求能力素养库能力素养治理专业能力素养 核心能力素养协作
12、团结能力素质模型q 能力素养模型明确定义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡量标准在能力素养模型中，关于每个级不的能力素养要求都有具体的行为表现描述。当一个职员的行为表现与其相符时，我们认为该职员差不多达到相应的能力素养要求或掌握相关的能力素养。因此，在利用能力素养模型进行职员的招聘、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。q 能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合由于能力素养模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面上对个体的能力需求。同时，能力素养模型又贯穿于整个人力资源治理日常业务中。因此，通过运用能力素养模型能确保组织的人力资源
13、战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体进展和战略目标的实现提供更好的服务。上图简要地讲明了能力素养模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成治理中。第一步，如绿色线路表示：当组织的整体战略目标发生变化时，各个部门乃至各个职员的角色和工作职责也发生了变化，组织关于个体的能力素养要求可能也有所不同；现在，原有的能力素养模型可能差不多不能完全体现在新的战略指导思想下组织在能力素养方面的需求。因此，必须重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力素养模型进行调整。第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力素养模型定义了职员所需具备的能力。在考核时，评估者依照能力素养模型定义的能力素养种类衡量
14、被评估者在日常工作中的各项能力素养表现，得出现有能力素养评估的结果。第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的能力素养水平与应该达到的符合岗位需求的能力素养水平进行比较，分析得出存在的差距。针对差距，设计职员能力素养的进展打算。设计完职员能力进展打算后，制定出相应的培训打算，在工作过程中，督促职员积极参与培训，同时指导职员在工作中不断依照能力素养要求进行自我提高，最终达到期望的能力表现。第四步：如红色线路表示：假如第二步完成的现有能力素养评估的结果差不多达到所在岗位或者上一级的要求；或者通过培训和进展，职员的能力素养得到提高达到了所在岗位或者上一级岗位的要求，那么依照岗位能力素养模型，与职员现
15、有的能力素养水平进行匹配，决定职员是否留任该岗位或者晋升。以公司战略的指导，能力素养匹配结果为基础制定继任打算和晋升打算。同时为职员继任该岗位或者晋升确定新的能力素养要求。在下一次考评时以新的能力素养要求为考评依据。四个步骤不断循环，其中各项工作内容和能力素养模型随着战略目标的变化不断进行动态的改变，确保人力资源治理战略规划和业务活动始终与战略目标保持一致。q 能力素养模型作为一个基础建设支持各项人力资源治理业务能力素养模型能够应用在人力资源治理的几乎所有的工作中，通过能力素养模型，能够实现人力资源的集成化治理。在职员招聘时，能够依照待聘岗位的能力素养要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知识；在培训和进展方面，能够按照能力素养模型中涉及的能力素养要求设置各种培训课程，同时，通过能力素养模型能够为职员指明进展的道路，从而促进职员对自己的职业生涯和组织的业务进展负责；在职员考核方面更能够依照职员在各方面的行
