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1、卓越绩效自评报告4.4 资源4.4.2 人力资源组织如何建立以人为本的人力资源治理体系，促进职员的学习和进展，提高职员的中意程度。公司依照战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和治理的工作系统、激励机制、职员培训与教育体系，以发挥和调动职员的潜能，并营造充分发挥职员能力的良好环境。为实现公司的进展战略目标，基于关注人才成长、成才的 “人本理念”，以公司生产经营为中心，优质服务为宗旨，进一步加强对“人”的建设，集团建立了由职位体系、薪酬体系、绩效体系、培训开发体系、素养能力识不体系等5大体系构成的人力资源开发与治理系统（如下图），营造卓越的阶梯式人才培养、多通道的职业进展空间，有效促进企业与
2、职员的共同进展。图- 人力资源开发与治理系统人力资源规划职业体系招聘治理素养能力识不体系培训开发体系培训治理人员调动、晋升薪酬体系绩效治理绩效体系退出4.4.2.2工作的组织和治理4.4.2.2.1如何对工作和职位进行组织、治理，以应对战略挑战、满足实施打算，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动职员的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。公司各部门负责人按自身职责，负责本部门的工作(定岗、定编、定员)；公司定期召开治理委员会会议，讨论协调通报各部门工作，解决实际问题，以促进组织内部的合作，调动职员的主动性、积极性，促进组织的授权、创新、完善和进展组织的文化。
3、工作系统的设计和治理过程中我们注意听取和采取职员、顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。 公司构建了扁平化的组织结构，合理减少治理层次，缩短纵向沟通距离，提高工作效率。在横向，公司设立了主控机制即每个岗位要承担本职工作的责任，又要承担沟通上下游岗位的责任，即“首问负责制”，岗位责任环环相扣，促进上下工序职员之间的沟通与合作，最大限度提高组织的运作效率。对职位设置与治理，公司实行动态职务分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。目前已建立公司治理职能、部门职能、职员岗位工作讲明书三个层次的职能职责体系，明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划
4、分及组织关系，促进组织的授权。为促进公司内部合作与创新，集团公司编印职员手册和克隆集团商业行为规范等规章，倡导和宣传公司精神、理念、宗旨，营造“共赢”的文化氛围，并深刻阻碍全体职员。4.4.2.2.2如何确定职员类型和数量需求，如何识不所需职员的特点和技能、如何提高现有职员能力，如何招聘、任用和留住职员。1） 职位设计的核心内容在于三定：定岗、定编、定员。定岗是设计组织中的承担具体工作的岗位，其方法有组织分析法、关键使命法，流程优化法、标杆对比法。定编定员是依照生产及进展要求，在一定时刻内和技术落后条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，规定种类人员必须配备的数量及标准。2） 确保
5、职员具备卓越模式运行所需能力公司成立卓越绩效领导小组及卓越模式实施团队，参加了中国质量总局举办的卓越绩效模式标准培训和卓越绩效评估师培训；聘请咨询公司权威专家向科级以上治理职员讲授卓越绩效知识；卓越实施团队组织开展全员的卓越绩效知识培训，组织有关人员开展卓越绩效模式专题研讨会；编制卓越绩效知识学习手册，人手一本，向公司全体人员宣贯，以问卷、猜迷等多种形式开展卓越绩效有奖知识竞赛，充分调动职员学习热情，使职员具备卓越模式运行所需的能力。 3） 公司当前和以后职员能力需求与现有能力的比较分析公司基于战略进展，对各层次职员的素养能力要求与现有人员能力的比较分析见表人员类型当前人员能力以后人员能力需求
6、生产类人员具有一定的行业知识，较强的技能水平，专业知识需进一步补充，学习、创新能力有待提高具备较系统的行业知识，领先的技能水平，具有较强的学习能力，较强的创新能力。工程技术人员具有系统的专业知识，有一定的研发、创新能力具有领先的专业知识，卓越的研发、创新能力治理人员具有相关治理、业务知识，有一定的创新能力具备扎实系统的治理知识，具有较强的治理、创新能力营销服务人员具有一定的营销知识和创新能力、较强的市场洞察力和营销策划能力。具有全面的营销知识、创新的营销理念，敏锐的市场洞察力和优秀的市场营销能力中层以上治理人员具有全面、系统的治理知识，有较强的创新意识和治理能力具备前瞻性战略眼光、专业的治理知
7、识，具有卓越的治理、创新能力为缩短差异，通过内培，公司针对人员素养提升开展了培训工作；同时，通过与培训机构签订外训协方，组织人员参与治理与专业方面的各类个部学习。4） 有效识不公司所需职员的特点和技能公司对各分厂、各职能部门的人员需求情况进行深入调查，通过开展岗位评估、职务分析工作，确定岗位任职资格、岗位能力素养要求，从岗位专业知识、技能、学历、工作经验等方面评估与识不岗位任职人员的能力，进行岗位技能培训和合理的人员优化配置，确保人员能力与岗位素养相匹配的人力资源。5） 提高职员技能、业务水平公司通过岗位分析，区分出能力逐级递进的简单、一般、重要、关健4类岗位，针对不同岗位人员采取差异化能力提
8、升培训，如公司内岗位技能培训、业务知识培训、外培方式、师带徒制，建立优胜劣汰机制，提升现有人员的业务与技能水平，确保职员能力适应公司进展要求。6） 创新的招聘策略“吸引人才、发觉人才、使用人才” ，公司不拘地域，大力吸纳和引进国各类人才，通过笔试、面试、素养测评，对人员招聘录用进行把关。创新招聘引进方式见下表。对 象招聘引进方式具体措施技术工人毕业生来公司顶岗操作实习 联系职院、技校毕业班学生到公司顶岗实习，提早同意工作技能训练，缩短职员成熟周期。实习结束综合评估后择优录用。本科生三年级本科生提早定向签约，到公司实习。关于有意向到公司工作的本科生三年级学生，经公司面试、笔试、素养测评通过者提早
9、定向签约，并让签约学生到公司做毕业设计，提早同意公司企业文化熏陶和工作技能训练，缩短职员成熟周期。硕士、博士毕业前到公司做课题方式邀请所需的研究生毕业前到公司做课题，以公司的人文环境，吸引、留住人才，由公司相关单位对课题完成质量进行考评，确定是否录用。中高级技术、治理人员联系猎头通过猎头进行专业或岗位的人才发觉，先通过远程沟通，待双方有意向后可约面谈及录用细节。技术工人校企合作与职业院校合作，开发专业对口的相关班级，定位为公司培培养适合的、专属的人才全员搜寻方式全体职员均为招聘员，为公司全方位搜寻急需人才7） 极具优势的留人措施公司要紧通过事业留人、待遇留人、感情留人、文化留人等留人策略，有效
10、地留住了各类人才。对新职员的留人策略：健全的提升个人能力的培训机制，颇具竞争力的薪酬待遇，顺畅的职业生涯进展通道，以人为本的企业文化，和谐的人才成长环境等。骨干、核心技术人才的留人策略：拔尖人才购房借款政策、激励年薪、项目奖励金、车辆补贴、话费补贴等。顺畅的职业进展空间、优越的生活条件、丰富的企业文化，造就高层次拔尖人才留人的文化氛围，使人才在生活上无后顾之忧，在工作上充分实现自身价值，把工作作为一种享受。由此吸引、留住一大批骨干人才，为公司的进展提供源源不断动力。4.4.2.2.3 如何听取和采纳职员、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享
11、。公司强调领导、职员、供需方之间的双向沟通，建立具有克隆特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了合理化建议治理规定，对被采纳的意见或建议，给予奖励。8） 公司经理办公会制：每周召开一次公司高层领导及主控部门负责人参与的以理办公会，认真听取各单位在工作中存在的难点、疑点问题及建议，经班子评审后，在规定时刻内提出解决措施，提高公司治理效率。9） 合理化建议箱：在公司各处设立合理化建议箱，职员能够将自己的合理的建议投入箱内，治理人员必须限时收集、分析、改进并答复。每年针关于职员相关福利、工作环境、小改小革方面的合理化建议多达几十条，其有相当部分被采纳，极大的改善了职员的工作环境。10）
12、沟通面谈：上级对下级下达工作任务时，通过与职员面谈，听取职员的合理建议，共同制订下级的工作目标、任务与打算。实施过程中，上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通，了解工作进度，听取下属意见，提供支持；工作结束，对结果验收，与下属面谈沟通，提出持续改进措施和方向。11） 职代会：每年职代会，公司高层领导通过职代会提案表，收集、汇总职员各种提案，用于公司相关治理工作的完善，对重大的合理建议，公司高层领导必须在会上答复解决方案并承诺限期解决。沟通与知识、技能共享形式 ，利用公司现有的信息化治理系统与协同系统，建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台。（如下表）分类沟通与共享形式共享内容部门之间K3
13、系统、云之家移动终端、OA协同系统、狐表系统、内部通用治理系统、内部邮箱系统、腾讯通系统、smart系统、共享网盘，跨部门工作会议内部工作，治理动向，治理知识，市场信息，竞争对手动向，治理制度，国家法律法规等职位之间工作例会，师带徒，技术、治理骨干配助手，质量、安全、设备事故案例讲解，质量会议，沟通面谈等操作技能，业务知识，工作经验，工作技巧，事故缘故，防范、改进方法与措施等地区之间Skype软件，局域网，视频会议，技术交流，现场服务活动，经销商、服务站人员培训，供应商技术支持市场信息，产品技术，制造技术，技术及生产理念，专业知识等4.4.2.3职员绩效治理如何实施职员绩效治理，包括职员绩效的
14、评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高职员和组织的工作绩效，实现组织的战略实施打算。建立职员的绩效治理系统,包括绩效治理制度设计和绩效治理程序设计。近年来本公司加强部门绩效指标考核，通过完善考核方法、规范考核程序，结合公司治理制度的完善，对职能部门增加定量考核指标，在全面考核的基础上，列出重点考核内容和相应指标。同时，采纳年初明确考核内容，年中、年终实施考核，采纳主控部门评估、绩效部门总结、定量计算、初步分析、情况反馈等方法，开展绩效考评工作。公司绩效治理系统包括绩效评价体系和薪酬激励体系。1） 建立以KPI指标为主的绩效评估体系。依据公司战略与单位
15、责任，制订各单位的KPI指标人力资源部组织和调度各主控部门制定和分解公司级的KPI指标，并分解为部门的KPI指标；部门KPI指标通过月度打算任务分解方式落实到科室、工段及责任人，形成职员KPI指标。职员绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。 按治理层次，业务管辖范围制订各岗位目标责任制、绩效指标分解方法、职员绩效考评规定，业务治理考核项备案，用于各层次KPI指标评价并及时把评价结果反馈给相关责任人，以便于绩效的改进。部门负责人实行目标责任制，总经理每年初依照KPI指标下达年度目标任务，年末依照完成情况进行考评。人力资源部依照公司经营指标、绩效指标完成情况对部门进行月度和年度的绩效评价。各部门依照本单位的职员绩效考评方法，对一般职员岗位KPI指标及岗位过程治理工作完成情况，即业务治理考核项，进行月度和年度考评。为确保公司绩效目标的实现，公司制订了生产、质量、安全等过程考核方法，监控公司绩效目标实现过程各因素，体现过程治理与目标成效并重的绩效考评原则
