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1、联想的信息化一、什么缘故要搞企业信息化？首先，我想从我们企业经营治理的切身感受，谈一谈我们什么缘故需要信息化。最近企业界的一个热门话题股市造假，上市公司和会计师事务所联合起来做假帐，欺骗小股东和股民。有的甚至携手庄家炒自己的股票，赚钞票后充填利润亏空，股市泡沫就这么形成了。我们今天那个会因此不是为了对这类企业、这类现象进行批判，然而它能够让我们反思的是：假如利用了信息化手段，使得企业财务帐更加透明，容易追溯，是不是会对那些造假者是一个专门好的约束，起到专门好的防范作用呢？因此关于那些主观上的造假者，我们毫无疑问需要痛伐，然而事实上还会有一些客观上的造假者。比如：我们在座的大多数企业差不多上全国
2、性甚至全球性的企业，一定会有许多的分公司、子公司，假如整个集团没有一个统一的财务治理信息系统，那就只能靠层层的数据上报，然后汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层次和环节，如何能保证没假或没有任何纰漏呢？联想在ERP工程完成往常曾发生过如此一件事：当我们在对98年全年结算时，发觉往常的财务核算少计入2700万的辅料成本，缘故是此部分辅料成本被计入了在线存货，由于业务繁忙，生产线又不能停线盘点，以致不断积存，年终盘点时发觉了此问题，而不得不冲减当季利润，差点造成当季的亏损。如此的情况，因此会使我们之前各季的报表比较好看，但到了最后我们却仿佛抱着个定时炸弹一样。而这也促成了我们坚决上ERP、
3、上财务信息化的决心。因此我们能够得出我们需要信息化的第一个理由：信息化能够关心我们加强治理和操纵、减少漏洞。今年的另一个热门话题是中国加入WTO。大伙儿最关怀的是加入WTO以后中国企业的竞争力，尤其是我们从打算经济转向市场经济的适应力。中国的IT业能够讲是迎接这种挑战最早的行业。自从90年国家取消了高科技产品进口许可证制度以来，我们就处于了和那些国际巨擎们正面交锋的境地。刚一开始，我们处于特不困难的境地，市场份额一度跌到只有百分之几，然而所幸的是我们挺过来了。而且我们在和国际厂商的同场竞技中，学习了他们先进的治理和营销技能，使得自己真正实现了市场化。联想虽讲确实是民营企业，但刚开始依旧有专门深
4、的打算经济的烙印，当时公司年初做打算，决定要卖几万台机器，采购部门就去采购，原材料买来了，生产部门按打算逐月生产，企划部门决定价格，可销售部门完全可能卖不出去。而计算机产业技术进展速度与价格跌落的速度之快几乎天天在变，因此卖不出去的机器成本越发显得高，越卖不出，最终陷入一个恶性循环。当时公司一年的库存周转只有1.7次，欠款的回款期高达几个月，非材料成本费用率高达20%以上，积压损失5%，也确实是我们的产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。当时那些国际厂商们材料成本比我们还要低得多，周转也比我们快，但毛利也只有25%左右。这仗不用打就差不多分出胜负了。我们不得已而求变，能够讲是置之死地而后生。在
5、大规模地调整组织架构、形成产供销一条龙的事业部机制后，开始了完全的转变，完全以市场为导向，市场能卖多少，我们就生产多少，采购多少，弹性留在后面，操纵的难度留在后面，后面的适应前面的，我们的供应商也要保持对我们的弹性。我们的营销理念由企业推变为用户拉。然而在观念转变的同时，如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息，确保既能快速供货、又不产生积压呢？能够讲是信息化帮了大忙。甚至能够讲没有信息化就没有真正的市场化。十几年前，我们在座的每一位大概都有过去商场买东西却碰到关门盘点的经历，没有信息化，因此就只有手工去点。现在大概任何大商场都可不能出现这种情况了。联想因此没有过关门盘点的经历，但我们却的确
6、经历过由于信息化程度不高，业务人员不能及时了解库存信息，与客户签了合同甚至开了票后不能交货的情形，不但丢了市场，用户中意度也专门差。因此相反的情形同样有，确实是业务人员不知库存里有的东西，造成长期积压。另外，采购人员、生产打算人员假如只看着库存去排采购打算、生产打算，而不了解市场的变化、销售订单的情况、代理商的库存，势必造成打算也只能拍脑袋的事，销售要的缺货，错失良机，不要的积压，从而使成本居高不下，如此因此无法去和跨国企业竞争。尤其是现在国际厂商差不多开始更加客户导向，他们强调要满足客户个性化的需求，这就要求你的业务模式能够适应小批量、多批次的订货需求，这关于我们传统的流水线生产模式、按库存
7、生产的模式、以产品为中心的营销模式差不多上特不大的挑战。假如没有一整套信息系统，包括客户关系治理系统、电子商务系统、企业资源打算系统、车间治理系统、供应商协同系统，我们就无法获得客户的中意，我们也就将失去商业机会。在座的相信差不多上有几万人的大企业的老总，不知你们是否曾为大企业沟通不畅、效率低下、部门隔阂等大企业病所苦恼。而与此同时我们看到，现在国际大企业正在充分利用信息化手段，包括企业内部网、互联网和视频会议系统去加强沟通和交流，提高信息的通透性和办公效率以便更快速地应对市场的变化。过去治理学1个人7个直接下属的理论也因此而正被打破。假如从7个人扩展到10个人，那理论上讲一个10万人的企业也
8、只要5-6个层级，这大大压缩了企业内部治理的损耗。而我们的企业呢？联想在自己还不到1万人时就达到过11级。因此，这些确实是我们要信息化的第二个理由：那确实是企业竞争力的需求，而那个竞争力会从企业的市场化机制、客户中意度的提升、治理成本的降低、企业效率的提高等几个侧面得到体现。二、什么是企业信息化？那么究竟什么是企业信息化呢？有过各种各样的定义。我们的理解有三个层面：第一个层面是数据的信息化。把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，能够随时查询。除了这些企业内部的数据信息化以外，我们原来通过电话、传真、报纸、电视等方式进行的信息猎取、沟通交
9、流，现在增加了一种信息化的方式，确实是通过网络（也许是企业内部网、也许是互联网）传输数字化的信息、文件、邮件等等。第二个层面是流程的信息化。把企业差不多规范的一些流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位职员的工作更加规范高效，减少人为操纵和拍脑袋的治理行为，同时也能提升客户中意度。比如我们刚才参观联想网络办公时所看到的网上报销、网上预订差不多上那个层面的事。我们大伙儿早几年一定都有过如此的经历，确实是信用卡不行用。去商场买东西，售货员要拿出一个定期发的名录，看看卡是否有效，大额的还要打电话到银行去要授权，而今天这种现象大多差不多一去不复返了。只要刷一下卡，就明白有效不有效，额度在不在限
10、额了。这也确实是流程的信息化。有些银行现在甚至开始了网上自助银行，坐在家里或自己的企业里，不但能够看到自己的帐户信息，而且能够进行存贷款、转帐、股票交易甚至购物等业务。这确实是把原来需要到营业部去办的一些流程信息化了，大大方便了客户，也提高了银行自己的效率，节约了许多人力。第三个层面是决策的信息化。通过对那些信息化的原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，从而起到对治理和决策的支持作用。比如讲成本和费用操纵是每个治理者都重视的内容，但往常我们只能在每个月报表出来后才明白哪儿超了、哪儿省了，那是事后操纵。运用信息化手段，第一层面的工作完成后，也确实是每笔费用、销售都录入电脑以后，我们就能
11、够清晰地归纳各科目费用，能够按岗位、按部门、按项目来汇总。同时假如我们能够对那些关键操纵的费用或费用率能够给出一个打算值（那个打算值是依照历史数据和增长规律，通过专业的标准模型拟合出来），有了如此的目标，那我们就能够对这些费用进行实时操纵，一超标立即报警，或停止授权。以一个库存治理的例子能够把这三个层面的信息化工作之间的关系串起来，让大伙儿看得更清晰。原来是手工库存帐，不即时，也不便于销售、采购去查询，因此做了第一个层面的工作，把库存录入计算机，但假如没有第二个层面的工作，库管员就只能定期，比如每天工作结束后，将最新的库存手工录入，如此一是使库管的工作量大，二是销售、采购看不到即时信息，会出一
12、些问题。比如讲两个销售员同时卖出了库存里的最后一批货，那势必会有一个客户的需求得不到满足，他会抱怨。而假如我们去做了流程的信息化工作，就不一样了。原来的流程可能是销售查库存报表或打电话给库房确认有货以后，开票，去财务交款，拿票提货，库管收票、发货，然后每天晚上盘点、录入。但流程信息化以后，销售从他的连着企业网的电脑上敲入所购物资清单，电脑自动查询库存能否满足后，给出提示。若能够，销售给一个确认，财务会得到相关信息，在联想，由于我们的客户差不多上代理商，而他们都有网上帐户或是我们给了他们赊帐额度，因此销售都不用再去财务交货款，财务在进行了资金审核后，会通过网络将确认信息传递给库房，库房收到信息后
13、发货。发货条码扫描后，库存自动递减。因此库房在接收了采购的货品时，扫描入库后也会自动递增。这确实是流程的信息化。值得注意的是，从那个例子也能够看出，流程的信息化也不是原流程的完全的复制，它会依照信息化的特点，有一个重新梳理和设计的过程；再有一点确实是流程的信息化大大地减少了人为的操纵，因此也大大提高了人的效率，起码专门多来回跑路的时刻省下来了。那什么是第三个层面的事呢？有了这些库存数据，有了库存数据变动的历史记录，也确实是历史销售数据，再有了我们的采购周期、规模采购量、生产产能、生产周期等信息，我们就能够设计一个科学的模型，让系统通过计算以后能够自动给出什么时刻采购什么部件、多少数量的采购打算
14、，还有每天生产什么品种、多少数量的生产打算。我们的每个采购和生产打算人员每天一清早打开计算机，就能够得到如此的一个今天他要做的情况的提示。这实际上确实是企业资源打算系统，也确实是ERP的原始构想。这确实是决策的信息化。因此，我要讲明这只是一个辅助决策，它不能完全代替人的推断，尤其是市场的情况千变万化，决不是历史数据和模型能代替得了的。三、信息化解决的要紧问题下面我就想以联想信息化的实例，从财务、供应链、客户关系和网络办公等几个方面再来看看信息化到底帮我们解决了什么问题。（一）使财务治理真正成为企业治理的核心财务治理是企业治理的核心，因为它最能体现现代企业治理精准、实效的要求，企业运作过程中所有
15、环节的人财物变化都能够通过财务绩效体现出来。但要想达到如此的要求，必须有三个条件：首先企业运作的所有环节必须与财务是紧密联系的；其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈到企业各级治理者，使其能够迅速反应，改善业务或治理，提高绩效。然而如此的条件假如没有信息化手段的支撑是难以做到的。让我们来看一看联想在实施信息化前后这三个条件是如何样变化的。（准确的成本核算）准确的成本核确实是财务治理的基础和重中之重。联想是计算机制造企业，部件成本占到总成本的80%以上，因此准确掌握各种物料的存货状态和及时计算各种物料的当前价值就成了成本操纵的关键所在。然而这些假如没有信息
16、化手段的支撑是全然做不到的。99年我们ERP上线之前，产、供、销各个环节差不多上和财务隔离的，他们的各种作业信息差不多上先在自己的部门内流转，对财务不透明，最后批处理地反映到财务的帐目上。如此财务就仅仅只能起到一个记帐、核算的作用，只能是个事后诸葛亮。不仅起不到对业务的支撑作用，甚至有时还会干扰业务负责人的推断和决策。例如，采购入库单、产成品入库单都不是实时、而是批处理地传到财务，这就造成了成本核算的滞后。更严峻的是从原材料到在产品再到产成品这一段对财务是完全不透明的，如此财务如何样计算在产品的金额呢？他就只有按上月在产品+本月材料出库-本月产成品如此来计算出在产品金额，并据此做帐。正是那个缘故再加上产品的配料单不精准，只考虑主料、不考虑辅料，辅料走生产费用，如此就造成了我在报告开始时讲到的那个定时炸弹，2700万的辅料领出了库，但生产部门并没有计生产费用，因此财务就把它算作在产品了
