《公司绩效管理体系的研究与设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司绩效管理体系的研究与设计（105页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、前 言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业治理面临着越来越多的挑战和冲击。知识经济的核心确实是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本李啸尘:新人力资源治理，石油工业出版社，2000年。人力资本成了人类财宝和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业治理领域，人已成为实现企业自身战略目
2、标的一个特不关键的因素。企业中人心的向背和职员对工作的投入程度在专门大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业职员的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业治理从全然上来讲确实是对人的治理。从国际上看，20世纪末高新技术的进展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回忆工业革命以来的历史就能够看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代治理学的构架在专门长时期内围绕着“事”为中心建筑，人只是为完成“事”而存在。高新技术的进展改
3、变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。不管是知识的创新，依旧高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的要紧源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源治理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和制造性，企业才能形成具有持续进展的竞争力。人力资源的开发与治理在发达国家已有六七十年，我们往常一直沿用传统的人事治理模式，真正当代意义上的人力资源开发与治理才起步几年。我们不管在理论上依旧在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流淌性。尤其
4、是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入WTO，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的职员成为企业的核心竞争力，如何样去猎取、领导与进展他们，已成为人力资源治理的重点所在。职员的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效治理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视职员绩效考核本身，是一种事后评估，绩效治理是一个系统的操纵过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略治理的一个子系统，其深层目标是基于企业的进展战略，通过职员与治理者持续、动态的沟通，明确职员的工作任务及绩效目标，并确定对职职
5、员作结果的衡量方法，在过程中阻碍职员的行为，从而实现公司的目标，并使职员得到进展。本文拟用绩效治理的思想对BZ公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进职员成长，公司得以持续进展。第一部分 绩效治理的理论研究竞争永久是推动企业治理变革的原动力。在市场经济进展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将要紧依靠高效的治理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效治理在企业治理中具有核心操纵作用，是组织实现战略目标的有效操纵手段，其重要性引起越来越多治理者的关注。绩效治理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采纳，也被越来越多的中国
6、企业家所重视。绩效治理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的治理制度体系。1.1 绩效治理概述1.1.1 绩效的意义一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的操纵，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益能够通过周密的会计制度来评测。由技术获得的收益能够通过与此相似的操纵系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素 郑晓明： 现代企业人力资源治理导论，机械工业出版社，2002年。它只能通过一段时刻职员的工作结果与职员的工作行为来评价。同时，对职员业绩的考核，不仅仅是发觉问题、解决问题，更重要的是让职员有一种持续改进，提高绩效的信心。聪
7、慧的治理者将绩效治理看作是与职员沟通、使职员了解企业、希望他们做什么的一个机会。职员的工作绩效，是指职员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了职员对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效确实是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对职员个人来讲，则是上级和同事对自己工作状况的评价 余凯成，程文文，陈维政：人力资源治理，大连理工大学出版社，1999年。1.1.2 绩效治理的含义传统的绩效考核往往忽略了绩效治理的过程，绩效考核与绩效治理并不是等价的。绩效治理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 武欣：
8、绩效治理实务手册，石油工业出版社，2001年。绩效治理从广义上讲包括绩效治理的基础性工作（目标治理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上讲绩效治理通常被看作一个循环，那个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核与绩效反馈面谈。绩效治理将绩效考核作为一个系统来认识。在那个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核职职员作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的阻碍作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与职员培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效治理是一个完整的系统
9、，图11表示那个系统中不同环节之间的关联。1.1.3 绩效治理系统的要紧目的绩效治理系统的要紧目的有：1.定义和沟通职员的期望。2.提供给职员有关他们绩效的反馈。3.改进职员的绩效。4.将组织的目标与个人的目标联系起来。5.提供对好的绩效表现的认可准则。图11 绩效治理系统 武欣：绩效治理实务手册，石油工业出版社，2001年5.指导解决绩效问题。6.使职员现有的工作能力得到提高。7.使职员在以后的职位上得到进展。8.提供与薪酬决策有关的信息。9.识不培训的需求。10.将职员个人职业生涯进展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。通常在一个绩效治理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其
10、中的几个目的。或者，当一套绩效治理体系建立时，要紧是为了某几个目的，然后随着绩效治理系统的进展，再实现其它目的。1.1.4 绩效治理的重要性不管从组织的角度，依旧从治理者和职员的角度，绩效治理都能给我们带来益处。首先绩效治理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励职员。其次，通过绩效打算的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高治理者的治理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效治理成为治理者有效的治理手段。第三，通过层层目标分解，绩效治理成为保证组织战略目标实现的重要手段。1.组织什么缘故需要绩效治理 图12 组织
11、目标与绩效治理 武欣：绩效治理实务手册，石油工业出版社，2001年如图12所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也确实是由每个职员的绩效来支持的。既然如此，那么组织就不可幸免地关怀以下这些问题：（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个职员，并使各个业务单元和职员都积极向着共同的组织目标努力。（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发觉阻碍目标有效达成的问题并予以解决。（3）组织需要得到最有效
12、的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和进展，增强组织的整体实力。绩效治理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效打算的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织能够有效地了解到目标的达成情况，能够发觉阻碍目标达成的缘故。绩效考核的结果能够为人员的培训和进展提供有效的信息。因此，绩效治理是组织需要的一项活动。2.治理者什么缘故需要绩效治理治理者承担着组织给予自己的目标，而每个治理者差不多上通过自己的业务单元或者团队来实现自己的治理目标的。治理者
13、都渴望自己在治理上取得成功，因此：（1）治理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的职员，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。（2）治理者需要把组织给予的目标分解到每个职员的头上，因为他们明白这些目标不是通过自己一个人的努力就能够实现的，而必须通过团队中的职员共同努力才能实现。（3）治理者也需要有机会告诉职员自己对他们的工作期望，使职员了解哪些工作最重要，哪些工作职员自己能够做出决策；治理者也需要让职员明白各项工作的衡量标准是什么。（4）治理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作打算和项目执行情况，也有关于每个职员的状况的。这些问题也是在绩效治理过程中需要
14、解决的。绩效治理提供给治理者一个将组织目标分解给职员的机会，同时使治理者能够向职员讲明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效治理也使治理者能够对绩效打算的实施情况进行监控。3.职员什么缘故需要绩效治理职员在绩效治理中通常是以被治理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来讲是一件有压力的情况，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了职员对工作的内在需要后，就会发觉绩效考核与治理关于职员来讲也是他们成长的过程中所必需的。依照马斯洛需要层次理论，我们明白职员在差不多的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个职员在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得如何样，了解不人对自己的评价。这首先
15、是出于对安全和稳定的需要，幸免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，职员也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，职员也需要了解自己目前有待于提高的地点，使自己的能力得到提高，技能更加完善。职员希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，职员特不需要通过绩效治理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待进展，以提高自己的胜任能力。1.2 绩效治理的内容1.2.1 绩效治理的基础工作“目标治理”的概念最早是由闻名治理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，假如一个领域没有目标，那么那个领域的工作就会受到忽略。因此治理者必须通过目标对下属进行治理。当组织的高层治理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，治理者依照分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目标治理的具体形式多种多样，但其差不多内容是一致的。所谓目标治理，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，依照组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和
