《规章制度化的核心价值观》由会员分享，可在线阅读，更多相关《规章制度化的核心价值观（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、制度化的核心价值观一、 企业哲学框架下的核心价值观 1、 核心价值观是什么？企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“如何样，how”,即核心价值观( value )的问题。假如讲愿景与使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。那个地点既包括对企业行为的指导，也包括对企业个体行为的指导。什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观确实是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以推断企业运行当中大是大非的全然原则，是企业提倡什么、反对什么、欣赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观（co
2、re value、motto、principal）确实是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体职员都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在进展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对职员等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。如宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、老实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。那个地点我们要强调的一点是，在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，我们能够看到许多难以界定清晰的关于价值观的表述，包含但不限于
3、企业精神、企业风格、企业宗旨、治理理念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等。第一是杂乱无章的堆砌，可能企业自己都讲不清晰那些到底是什么。第二是层次不分，难以形成对企业职员的有效指导作用。我们并不认同如此的做法，企业的价值观能够有专门多，当企业面对企业治理的各层面时，都能够有价值观的判不问题，但企业的核心价值观只能有一条，能够将这一条细化固化同时坚持不懈就差不多专门不容易了。因此我们认为关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。中国企业真正按照企业性质运作的时刻专门
4、短，能够建立起并恪守其核心价值观的企业就更是寥寥可数，与西方具有一百多年的企业相比，尽管在企业文化那个名词出来之前它们并没有叫做企业文化或核心价值观，但它们差不多有一套比较成熟的企业文化运作体系，同时企业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。正如惠普公司共同创始人威廉.休利特所讲的：“回忆一生的辛劳，我最自豪的，专门可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业治理方式产生深远阻碍的公司。” 由此可见，西方企业家对如何建立企业的核心观深有体会，特不是核心价值观对企业的阻碍更是认识深刻。与此相反，中国许多企业家并不明白什么是核心价值观，或者以为核心价值观确实是将一些时
5、尚流行的治理哲理或警世名言贴在墙上或写在纸上就行了，要不然就排列出一大堆治理书籍的理论或套路，使企业核心价值观成为挂在嘴上，写在墙上的绣花枕头。金三峡的核心价值观在否定中创新，在创新中超越。我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在确信、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。2、 核心价值观的作用什么缘故中国企业如此急迫地需要建立自己的核心价值观？因为中国企业将在相当长的一段时刻里更多地经历抉择的阵痛。做强与做大、专业化与多元化、本土化与全球化、激进与保守、变革与稳定、企业利益与社会利益、短期利益与长期利益、物质激励与精神激励、开放与封闭不管是国有企业、民营企业，依旧
6、外资企业，无一不时刻处在众多难以取舍的企业矛盾抉择中。这其中无一不是本土新旧文化以及中西治理文化的冲突、价值观的碰撞，最后归结于企业哲学的差异。欲理解那些获得成功的高速成长的当代企业，我们需要规划一个超越相对有限框架的哲学体系。它将促使企业内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。如此做能够，那样做也能够，但必须有个决定，支持那个决定的便是核心价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？差不多商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会
7、的一般道德准则，同时，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体职员的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。真正的企业核心价值观必需符合如下标准：1、 它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中躯体力行并坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从那个角度讲，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定确实是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它能够是你价值体系的一部分，但并不一定是你的“核心”价值观。
8、2、 核心价值观必需是真正阻碍企业运作的精神准则，是经得起时刻考验的，因此它一旦确定下来就可不能轻易改变。3、 所谓核心，确实是指最重要的关键理念，数量可不能太多，通常是五到六条。中国企业在建立核心价值观经常有一些错误的理解，喜爱大而全，因此请一些所谓的专业人士撰写出一本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了职员又难于形成价值观体系。二、 如何建立核心价值观1、 立足长远，坚持差不多商业信条中国现在处于过渡时期，机会比机遇多，专门多投机行为或不规范操作都能够使人一夜暴富，因此许多鱼目混杂的人都自称为企业家，他们的经营理念能够讲是赚钞票而不是事业。伟大的企业需要伟
9、大的企业家，他们明白得不管在什么时候都会遵守差不多的商业伦理，他们明白得权衡长远利益与短期利益的利弊，他们明白为了猎取更多的钞票而如何放弃钞票。因此他们会在当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出许多不的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国企业在以后如何区分优秀企业与一般企业的最大区不。因此，恪守商业伦理，坚持差不多的商业信条，从长远动身，甚至为此不惜成本，这才是以后中国企业核心价值观的代表。2、 你所倡导的，就必须你去推崇专门多中国企业家都认识到企业文化的作用，他们将企业文化经常挂在嘴边，要求各层治理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依旧高高在上，讲的和做的
10、两层皮或者要求职员做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。作为企业家，其要紧治理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也确实是讲他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。“你所倡导的，就必需你去推崇”！假如一家企业的核心价值观不是由企业家本人躯体力行，坚持不懈的宣导，那么你又有什么资格要求职员去信奉这所谓的核心价值观，并将其行为化呢？3、 越是民族的就越是世界的中国企业现在处在高速进展时期，中国式治理模式尚未形成，各种各样的治理思维和方法充斥着治理界，到底什么才是适合中国企业的治理方法和理念，各有各的讲话。我们认为，在核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做
11、法，不能盲目去模仿所谓世界级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适才是最好的”。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，假如核心价值观与民族文化相违背，那么它全然就无法生存。因此我们就专门容易理解，什么缘故跨国公司重视跨文化治理的问题。一个跨国公司的总裁，必定是一个跨文化治理的专家，因为不管是那一个国家企业的最“优秀”的核心价值观，假如不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。因此中国企业不能好高务远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的理念，应该塑造一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，唯有如此，中国企业才能建立适合中国国情的
12、价值观体系。事实上中国企业与西方企业在建立核心价值观的方法上并没有太大的区不，关键是在理解核心价值观上的观念存在差异。确实是讲中国企业用什么方法去提炼和表达公司的核心价值观并不是最重要的，你用西方理性的思维来表达，只要你的职员能够理解那就行了，你用中国传统的文言文表达你的理念，你的职员能够同意理解那也没有问题，关键是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念，你能不能恪守这些理念才是最关键的。在企业文化治理咨询操作过程中，我们运用了文化基石分析法进行专业化分析。在湖北某企业，我们强烈地感受到浓郁的关公文化忠义精神在企业中的阻碍；在粤东地区的企业中，我们又深刻体会到潮汕商人“商文并重、义利并提”的经营
13、哲学；在河北的企业，我们更融入到了强大中原文化的体验等等案例不胜枚举，中国传统哲学是中国企业最丢舍不得的深厚底蕴。本土企业家们实践他们潜意识中的传统哲学，形成具备独特个性的企业哲学以及核心价值观。在2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”为约70%的企业所推崇，而“奉献”“诚信”为约30%的企业所明文规定，同时“团结”“困难奋斗”等词语出现的频率为较高因此，那个地点面约77%为国有企业。在经盛国际的企业文化核心价值观数据库中随机抽取的100家企业（其中民营企业占75%）核心价值观中，“创新”仍然以46%高居榜首，“诚信”约占40%，“奉献”约占3
14、5%，但同时出现“个人”“职员”等理念的也有30%左右。公司企业哲学一书所载301家美国顶级公司企业哲学中出现的价值观关键词分析中，除了“团队”“承诺”等反映集体主义的词语频率高之外，更多出现的词语是“雇员”（158/301）、“个人”（78/301）、“价值”（185/301）、“表现”（82/301）、“最佳”（94/301）、“成功”（106/301）、“优异”（77/301）等等。从上述的分析能够看出，创新的价值观是目前中国企业差不多形成的主流价值观，但支撑其价值体系的基础仍在于社会本位、集体本位的中国传统价值观。优秀的差不多成功或者立即成功的中国企业在全方位开放的竞争环境中都将不得不
15、在学习战略治理的同时开始考虑如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。企业治理的实践以及中华文化的复兴让我们有足够的理由强烈呼吁中国传统哲学的回归，让我们的企业家以及宽敞的企业治理者自觉地运用起博大精深的传统哲学为企业之道，为企业之本，在此基础上吸纳西方治理文明，形成以中华文化为大本大源的企业核心价值观。三、 以核心价值观为主的企业文化制度设计企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。核心价值观运用的宝洁案例就信任（tr
16、ust）职员、尊重职员而言，P&G是一家以信任为基础的企业，其PVP也清晰地揭示对职员的信任，同时落实对职员信任的承诺。绝大多数人都渴望被信任，并希望能尽情地放手一搏，有所成就与贡献，只要组织有效激励职员的自尊心与荣誉感，职员自然会竭诚以报，这确实是所谓“士为知己者死”的道理，也是P&G职员主动积极的主因。治理大师杜拉克曾讲：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，P&G在厚植信任与内在激励方面，一向不遗余力，且有显著的效果。当职员对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。此外，信任也代表能够在没有恐惧的环境下开诚布公，异议能够公开表达，职员能够坦白讲出真心话。以此为基础，职员才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，制造出多元
