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1、 华为公司企业治理调研报告第一部分 公司进展深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，同时在世界通信设备行业差不多取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。一、产品及市场（一）市场概况华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等要紧通信领域。GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、
2、自治区；研制的接入服务器已成为北京、上海、广东等地Internet建设的主导设备，形成了核心网络的领先优势；开发的移动智能网，是全球第一家采纳ETSI最新颁布的CAMEL PhaseII规范的系统，以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、广州等12个大都市，并成功开通“神州行”预付费业务；华为在国内交换机市场的占有率第一。（二）销售收入1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线，实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分不列中国电子百强企业第10名和第2名。1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销售额120亿元，利润总额17亿元，分不列中国电子百强企
3、业第10名和第1名，销售利润比例达17%，远高于电子百强的其他企业。截止4月底，2000年已完成合同销售额50亿，打算2000年的销售额达200亿。2001打算销售额为300亿。目前，华为除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所，在上海、沈阳等地设立了分公司，在全国华为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。为了拓宽进展空间，华为预备于年底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是目前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资60亿元人民币）。同时，为了拓展海外市场，华为在美国、香港等30多个国家、地区设立了分支机构，产品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等11个
4、国家和地区，在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业，并在印度和美国建立研发中心。华为现有职员11000余人，其中85具有本科以上学历，60%具有硕士、博士和博士后学历，职员平均年龄是27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，治理及其它人员占15%。华为通过短短十二年的时刻，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了第一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的进展速度，华为靠的是什么？我们认为，华为的进展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源
5、治理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为：1、 独特的企业文化；2、 明确的产权关系和灵活的经营机制；3、 内部互联网的建立和高效的组织创新；4、 有效的人力资源治理；5、 领先的核心技术和独特的研发治理；6、 处在迅速进展的市场和强大的营销能力。二、公司战略“华为将通过二次创业，保证公司持续高速进展，用十年时刻使公司各项工作与国际接轨；治理水平达到国际标准；市场营销国际化，具有国际竞争能力。在短期内，坚持以产品经营为主，以“压强原则”，在关键成功要素上集中配置资源，以局部优势迅速增强公司的技术实力、市场定位和治理能力。在中长期内，从产品经营逐步转向资
6、本经营。华为在中短期内不以资本经营为主，要紧考虑公司的技术实力、营销能力、治理能力和时机，华为差不多法明文指出：华为现在不作资本经营，正是为了今后更大规模上展开资本经营。在如此的目标的指引下，华为将从混沌中去查找战略方向，抓住从混沌已凝聚成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项。逐步聚拢资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试时期，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战动身，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后，严格的跟踪用户服务，用一年、两年的时刻观看产品
7、的质量与技术状况，完成一个新产品的诞生的全过程。“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络进展方向。”华为以现有产品的稳定可靠及平滑演进作为以后进展的基础；在产品稳定的基础上，采纳继承和演进、窄带向宽带过度的策略，最大程度的爱护用户已有投资；进展以高速分组交换为主的新一代网络的核心技术，建立网络核心平台。具体地讲：在传输层，华为目前可提供155M-2.5G全系列的SDH传输设备，并将推出10G SDH传输设备，在密集波分复用设备上目前可提供16/32波DWDM，并向80波DWDM设备方向进
8、展。在核心层，华为目前提供2500-2700系列，立即提供GSR千兆位骨干路由器，华为目前可提供2.5G-25G的ATM交换机，并将推出容量为160G以上的大容量ATM骨干交换机，最终形成ATM和IP融合的高速分组交换设备。在接入层，华为目前提供80万等效用户线或18万中继的具有SDH光中继接口的大容量C&C08交换机，提供ISDN、CENTEREX业务及多种本地智能业务，同时能够嵌入INTERNET接入模块实现IP旁路及IP PHONE网关功能，并通过和ATM及IP技术的融合，提供宽窄带合一的多业务交换节点。华为HONET接入网目前提供电话、ISDN、PON、DDN及CATV等综合业务接入，
9、并通过扩展宽带模块，提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多种宽带及数据接入手段，并向多业务、宽窄带合一的综合接入平台进展。在移动通信领域，目前提供符合GSM PHASE的GSM全套网络设备及无线智能网，立即推出GPRS业务，并通过GPRS向第三代移动通信系统演进。在业务层，华为以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，提供有线/无线智能网、呼叫中心等多种业务，提升用户的业务竞争力。为了实现公司的进展战略，华为在加强研发力量的同时，在治理上，请IBM做治理顾问（重点在流程治理，IPD项目）、HAY公司做人力资源顾问、KBMG做财务顾问。并强行推行。三、产权与经营机制华为技术有限公司实行
10、职员持股制度（然而任总个人持有50%左右），职员享受华为公司的资本增值；华为的研究所差不多上华为技术有限公司的全资机构，人员属于华为技术公司；地点华为公司要紧实现销售职能，也有个不有生产职能；地点华为公司采纳由华为技术公司与当地电信职工共同投资入股的方式设立，结成“利益共同体”；华为电气公司和华为集成电路公司差不多上华为技术与电信部门共同投资的子公司，都不是职员持股公司。华为是民营高科技企业的代表，民营机制是高科技公司取得成功的关键因素。高科技产业的本质是变化快，它必须信息灵、决策快、行动迅速。民营机制的核心是自主决策，自己承担全部责任。华为探究了一套适合自身进展的企业经营机制，其不仅含有利益
11、驱动机制，还包括权利驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值观驱动机制。华为的价值评价体系和利益分配制度是华为之因此成功的关键所在，是华为治理中最具特色之处，其要紧内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本制造了公司的全部价值；公司的成就，以及全体职员的士气和公司的归属意识是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的方式。第二部分、组织治理一、差不多政策华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低治理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于
12、培养以后的首领人才，使公司可持续成长。华为将始终是一个整体，在任何涉及华为标识的合作形式中保持操纵权。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的差不多构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其进展具有时期性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高治理水平的条件，是提高效率和效果的保证。治理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、
13、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。组织的成长和经营的多元化必定要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素养和治理操纵能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织治理能力的提高。减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。二、组织结构差不多组织结构。华为的差不多组织结构是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效
14、利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。主体结构。华为关于以提高效率和加强操纵为要紧目标的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。公司的治理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产治理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。事业部。事业部的划分原则采纳以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在操纵有效的原
15、则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。关于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它进展的组织形式。地区公司。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求进展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。三、高层治理高层治理组织的差不多结构为三部分:公司执行委员会、高层治理
16、委员会与公司职能部门。公司的高层治理委员会有:战略规划委员会，人力资源委员会，财经治理委员会。公司执行委员会负责确定公司以后的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层治理委员会是由资深人员组成的咨询机构，负责拟制战略规划和差不多政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、差不多政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行治理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量幸免多头领导现象。遵循民主决策，权威治理的原则。高层重大决策需经高层治理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和差不多政策;决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威治理。高层委员会集体决策以及部门首长负责
