航空机械公司业绩合同模板管理办法

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1、1 34 贵贵州州永永红红航航空空机机械械有有限限公公司司 业业绩绩合合同同治治理理方方法法 目 录 第一章 总 则 3 第二章 业绩合同的制定 4 第三章 业绩合同的签订 8 第四章 业绩合同过程操纵 9 第五章 绩效评定方法 10 第六章 业绩考核后续治理工作 12 第七章 附 则 13 附件一 业绩合同制订流程 14 附件二 公司业绩合同 15 附件三 2003 年总经理关键业绩指标 17 附件四 2003 年技改与信息化建设副总经理关键业绩指标 19 附件五 2003 年军品事业部部长关键业绩指标 21 附件六 2003 年军品事业部副部长关键业绩指标 23 附件七 2003 年民品事

2、业部部长关键业绩指标 25 附件八 2003 年民品事业部副部长关键业绩指标 27 2 34 第一章第一章 总总 则则 第一条第一条 目的 为保证战略的顺利实施 使公司高层治理者把精力集中在对 公司价值最大的经营决策上 以合同的方式体现业绩考核的严肃 性 特制定本方法 第二条第二条 业绩合同适用范围 业绩合同签订对象 受约人 要紧是公司总经理 副总经理 事业部部长 副部长 业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解 成下属人员的关键业绩指标 以督促 考核下属人员 保证业绩 合同的实现 第三条第三条 业绩合同的期限 业绩合同的有效期为一年 具体签订日期依照公司的经营周 期 会计核算等特点确定 通常情况

3、下业绩合同的有效期能够设 为每年一月一日至十二月三十一日止 在有效期结束前 通过新 一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同 第四条第四条 业绩合同的效力 3 34 业绩合同一旦被签署就具有约束力 在有效期内不得擅自更 改 如遇到对公司经营阻碍重大 不可抗拒的情况时 如自然灾 难或外部环境的巨大改变 经双方协商 董事会批准 能够酌情 予以调整 4 34 第二章第二章 业绩合同的制定业绩合同的制定 第五条第五条 业绩合同的作用 业绩合同作为绩效治理的有效手段 有助于 一 提高公司内部治理的透明度 有利于对业绩进行监督 和及时反馈 二 将个人对业绩负责的做法制度化 第六条第六条 业绩合同的设计原则 一

4、 以价值为驱动 建立以价值制造为核心的企业文化 以岗位职责为基础 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗 位特色 三 与战略紧密结合 充分体现公司进展战略方向和目标 业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据 四 公平一致性 上下级进行开放 充分的沟通 对业绩 合同产生认同 第七条第七条 业绩合同核心内容 业绩合同要紧包括四个部分 一 关键业绩指标类不 二 关键业绩指标 5 34 三 指标权重 四 指标量化目标 第八条第八条 关键业绩指标类不 关键业绩指标分为三类 一 效益类 体现公司价值制造的直接财务指标 全面衡 量制造价值的能力 典型的效益类指标包括三类 1 资产盈利效率指标 如净资产收益率

5、2 现金获利能力指标 如自由现金流 3 盈利水平指标 如净利润 息税前利润 二 营运类 是实现公司价值增长的重要营运结果与操纵 变量 体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力 包括七 类 1 收入治理指标 如销售额 2 成本费用操纵指标 如生产成本 治理费用 3 投资支出操纵指标 如投资资本支出 4 营运资本治理指标 如营运资本周转期 5 进度治理指标 如产量打算完成率 6 科研治理指标 如新产品数量 6 34 7 质量治理指标 如产品合格率 废品率 返工率 投诉 次数 客户中意度 三 组织类 是实现积极健康的工作环境与公司文化的人 员治理指标 体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力

6、包括三类 1 岗位设置与聘用指标 如职员总数 减员数量 2 职员士气指标 如职员中意度 3 人才进展指标 如优秀人才流失率 四 事故类指标 此类指标按照贵航集团对公司的考核要 求设置 完成该类指标不加分 未完成该类指标扣分 包括两个 具体指标 1 重大质量事故 2 重大安全事故 第九条第九条 关键业绩指标的设定 一 关键业绩指标的界定范围 1 关键业绩指标是对公司战略目标的分解 随公司战略的 演化而被调整 修正 7 34 2 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡 量参数 3 关键业绩指标是对重点经营行动的反映 而不是对所有 操作过程的反映 二 关键业绩指标的作用 1 使高层领导清晰

7、了解对公司价值最关键的经营操作的情 况 2 使治理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3 有力推动公司战略的执行 4 为业绩治理和上下级的交流沟通提供客观基础 5 使经营治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方 面 三 关键业绩指标的选择原则 1 指标应是所衡量的重要驱动因素 并与有关单位的使命 活动的战略方向一致 2 指标能够测量或具有明确的评价标准 可量化分析 3 受约人应有能力阻碍指标 并改进业绩 4 指标必须有明确的计算方法和数据来源 8 34 5 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指 标 四 关键业绩指标的选择方法 1 效益类指标选择方法 净资产收益率是公司资产盈利能力

8、的重要指标 适用于对损 益结果有重大阻碍的经营治理人员 对总经理和事业部部长加大 该项指标的权重 净利润与息税前利润考察创利能力 其中息税前利润剔除了 融资成本和税收因素 事业部没有资本组织权 由公司统一报税 因此对事业部部长考察息税前利润 对公司总经理则考察净利润 2 营运类指标选择方法 营运类指标反映岗位独特的工作 成果 尽量体现出要紧年度目标 数量不应过多 3 组织类指标选择方法 职员中意度能体现对公司策略 文化和机制的认同 可分不 考察公司和事业部的职员中意度 第十条第十条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计有以下要求 9 34 1 对公司战略重要性高的指标权重大 2 受约人

9、阻碍直接且显著的指标权重大 3 综合性强的指标权重大 如负有损益责任的总经理的效 益类指标权重大 4 权重分配在同级不 同类型岗位之间应具有一致性 同 时兼顾每个岗位的独特性 具有一定的浮动范围 典型通用指标 如部门治理费用 职员中意度所占权重应保持统一 5 每一项指标的权重一般不小于 5 否则对综合业绩的 阻碍太微弱 为体现各指标的轻重缓急不同 指标之间的权重差 异最好操纵在 5 以上 第十一条第十一条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值 应遵循以下原则 1 具有足够的挑战性 只有少数人能全部达标 大多数人 只能重点实现其中部分指标 2 综合考察多方面的信息依据 如历史业绩 对以

10、后进展 的预测 对事业部的操纵要求 同行业竞争对手的业绩等 3 发约人和受约人共同商讨而最终决定 当双方对目标设 定无法达成一致时 发约人具有最终的决定权 10 34 4 目标一经设定 原则上不再轻易改变 11 34 第三章第三章 业绩合同的签订业绩合同的签订 第十二条第十二条 业绩合同制订流程见附件一 第十三条第十三条 每年十二月上旬 薪酬考核委员会依照公司下年度经 营打算 对公司整体目标进行分解 提出关键业绩指标的目标建 议值和权重 第十四条第十四条 每年十二月中旬 打算财务部 各事业部对目标建议 值确认 修正并进行反馈 第十五条第十五条 每年十二月下旬 人力资源部依照反馈意见进行修改 拟

11、定业绩合同初步样本 报董事会审核 形成业绩合同样板 第十六条第十六条 每年十二月下旬 打算财务部提供经营预算 人力资 源部依据经营预算编制业绩合同初稿 详见附件二 第十七条第十七条 每年十二月下旬 董事会依照薪酬考核委员会建议提 出业绩考核方法 人力资源部负责组织实施 第十八条第十八条 每年一月份 人力资源部组织业绩合同双方讨论 考 核指标详见附件三至附件七 董事长 发约人 与总经理 受约 人 总经理 发约人 与公司副总经理和各事业部部长 受约人 12 34 事业部部长与事业部副部长分不就合同条款进行面对面协商 达 成共识并签署合同 第十九条第十九条 人力资源部组织业绩合同的协商签订工作 并负

12、责合 同备案 13 34 第四章第四章 业绩合同过程操纵业绩合同过程操纵 第二十条第二十条 季度跟踪业绩合同完成情况 一 人力资源部每季度向打算财务部 事业部搜集数据 采集业绩合同中量化指标的季度完成数据 对完成情况与分配到 各季度的目标值进行比较 二 人力资源部向董事长 总经理 事业部部长通报本季 度业绩完成情况 第二十一条第二十一条 时期业绩汇报 时期业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回忆合同目标完成 情况 提出改进措施 每季度结束后 公司总经理向董事长 公司副总经理 事业 部部长 副部长向总经理和董事长汇报业绩合同完成情况 第二十二条第二十二条 业绩指标目标值的调整 一 当时期实际业绩明显

13、高于或低于合同预期目标时 业 绩合同受约人需详细陈述导致偏差的缘故 如属于外部环境的重 大变化或自然灾难等不可抗力缘故 人力资源部在进行充分调查 的基础上 预测外部环境变化的趋势 及时提出业绩目标的调整 意见 报董事长 14 34 二 董事长听取受约人的汇报后 分析导致偏差的缘故 审议业绩目标调整意见 经董事长批准后 人力资源部调整受约 人的业绩目标 组织签约 双方重新签订业绩合同附件并备案 第二十三条第二十三条 业绩改进打算 一 当时期实际业绩低于预期目标 不属于外部缘故时 发约人与受约人共同分析产生偏差的缘故 协商提出业绩改进打 算和具体实施方案 二 董事长听取汇报后 审批业绩改进打算和具

14、体实施方 案 三 发约人指导 跟踪受约人业绩改进打算的落实情况 监督业绩改进效果 15 34 第五章第五章 绩效评定方法绩效评定方法 第二十四条第二十四条 每年一月上旬对业绩合同进行考核 比较全年实 际业绩与全年业绩合同目标差异 业绩合同总分作为受约人浮动 薪酬与非物质性奖惩的依据 第二十五条第二十五条 业绩合同数据收集 一 打算财务部负责收集 核实全年财务数据 投资回报 率 利润 现金流量 销售收入 成本 治理费用等 报人力 资源部 人力资源部负责收集 核实全年非财务报表数据 特大 事故 职员中意度等 二 人力资源部设计并发放职员中意度调查问卷 每年年 底进行公司和事业部范围的民意测验 分不

15、计算公司和各事业部 职员中意度的平均得分 第二十六条第二十六条 业绩合同分值计算 一 净资产收益率得分 实际净资产收益率 目标净资产 收益率 权重 二 利润得分 实际利润 目标利润 权重 三 自由现金流得分 实际自由现金流 目标自由现金流 权重 16 34 四 销售收入得分 实际销售额 目标销售额 权重 五 成本得分 目标成本 实际成本 权重 六 费用得分 目标费用 实际费用 权重 七 特大事故实际发生次数操纵在目标以内 得分为 5 分 超过目标次数 得分为 0 分 八 职员中意度得分 实际职员中意度 目标职员中意度 权重 人力资源部计算各项关键业绩指标得分 累加即可得到业绩 合同分值 第二十

16、七条第二十七条 业绩考核 每年元月份进行年度业绩考核会 确认年度考核成绩 第二十八条第二十八条 当受约人在合同期内调离原职或担任新职 则应 将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较 当实际业绩超过合同目标时 实际业绩可不能自动成为下一 年度的业绩目标 以确保受约人接着保持良好的进取动力 17 34 第六章第六章 业绩考核后续治理工作业绩考核后续治理工作 第二十九条第二十九条 业绩考核结果的反馈 发约人通过面谈形式 把业绩考核结果以及考核的评定内容 与过程告诉受约人 指出过去一年中取得的成绩与不足 并指明 今后努力方向 改进方法和进展的要点 以及相应的期待 目标 等 第三十条第三十条 业绩考核结果的应用 一 公司薪酬考核委员会 人力资源部依照 公司薪酬设 计方案 薪酬计算方法 参考业绩合同总分计算受约者个人年度 奖励年薪 二 董事会依据业绩合同分值 决定对受约人的非物质奖 惩 如职务任免 晋升 培训等 第三十一条第三十一条 业绩考核结果的保管 业绩考核结果由人力资源部存档 作为下一年考核对比依据 以及其他人力资源治理依据 18 34 第七章第七章 附附 则则 第三十二条第