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1、- 企业资源计划(ERP)系统的实际应用研究科目：企业业资源计划实训学院：工商学院 专业班级：11工商企业管理1班姓名：刘乐涛学号：2011123739序号：36一、摘要：ERP在现代企业管理中运用广泛，越来越受企业的青睐。企业资源计划系统中涵盖了采购管理系统、销售管理系统、核算系统、总账系统等几大系统板块。文章重点研究企业资源计划在现代企业管理中的作用，企业资源计划的理论和企业项目实施方法，企业管理制度的完善及企业业务操作程序和流程等方面的实际运用。二、概述：企业资源计划的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理企业资源计划的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理、主要体现在以下三个方
2、面：1 整个供应链资源进行管理的思想：在知识经济时代仅靠自己企业资源已不足以在市场竞争中取得优势地位，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2 精益生产、并行工程和敏捷制造的思想：企业资源计划系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思
3、想表现在两个方面：其一是“精益生产”思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系，即企业按大经量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运
4、用“并行工程组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量，多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。3 集成管理思想：如果企业资源计划系统能够将客户关系管理CRM软件、供应链管理SCM软件集成起来，则构成了企业电子商务的完整解决方案。企业资源计划系统将企业业务明确划分为由多个业务结点联结而成的业务流程，通过各个业务结点明晰了各自的权责范畴，而各个结点之间的无缝联结，实现了信息的充分共享及业务的流程化运转。所以我们说，企业实施ERP系统，根本的目的不在于为了引进一套现代化信息系统，更重要的是运用ERP系统来对企业的业务进行重新梳理与优化，实现生产经营的精细化与集约化，而带来的
5、好处就是成本的降低、生产周期的缩短、响应客户需求的时间更快、为客户提供更好的服务。3、 企业资源计划在企业实施的现状及存在问题分析：(一)管理层认识不充分。主要表现在以下两个方面:一方面,很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程,而仅仅视其为计算机项目或者企业信息化建设工程,对ERP的管理思想、管理软件、管理信息系统三个层次概念缺乏深刻的认识和理解,以致实际应用中既没有立足于企业管理创新,也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。另一方面,许多企业对ERP软件能解决哪些问题,不能解决哪些问题,不同ERP软件的优缺点如何等没有一个清晰的认识,一味
6、按照软件供应商的建议执行,结果陷入IT黑洞而无法脱身。(二)投资盲目性大。传统ERP主要用于制造业,虽然现已扩展延伸到各行各业,但大多数通过改制软件来满足客户,不具备通用性。而企业在启动信息化的过程中缺乏必要的企业信息化需求分析,盲目地购买许多不同用途的管理软件,希望通过软件的应用使企业管理水平得以提高。（3) 业务流程重组存在误区.有的期望过高,不了解业务流程重组与优化主要适用于解决操作层面的程序性问题,不切实际地期望它解决企业管理中广泛的规划层面与操作层面问题、技能性问题与程序性问题、硬性与软性问题等等;有的将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模、裁减员工,纯粹地以资本替代劳动,以技术替代
7、劳动,造成大量裁减员工,与业务流程优化与重组的思想内涵相违背;有的缺乏对信息技术与业务流程重组相互影响、相互制约的认识,完全听信外部咨询公司的安排,从信息技术而不是从业务出发,完全依据信息系统的需要重组业务流程,将业务流程等同于IT;有的将IT独立于业务流程之外看待,造成信息系统与业务流程的脱离,削弱了IT系统在业务流程中的重要作用,不了解依托IT技术与脱离IT而进行的流程变革,其方法与效能均有很大差别.(四)缺少切实可行的实施规划。我国企业做整体规划时,常会陷入两个误区:企业内部没有这方面的人才,所以经常会请IT公司来为他们做规划,这种方法的缺点是,IT公司对所规划企业的情况不了解、不熟悉,
8、做出的方案很可能会脱离实际;企业希望做一个规划七八年、甚至几十年不变。这其实是不可能的,社会在发展,企业业务会经常变化,IT技术变化也很快,企业中的IT系统必须做出相应的改变。(五)实施人员素质偏低。由于历史的原因,许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况,导致管理水平低。有的忽略了人的因素,没有认识到企业流程重组与优化需要员工的积极参与,特别是在流程重组提出的早期,没有把人的因素考虑在内,导致企业在实施中忽视员工的反应。同时,企业内部的管理程序不顺畅,不适应市场经济的要求,操作起来弊端多。另一方面,企业人员缺乏培训,对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深,或只懂得本岗位的业务,对其他
9、岗位的业务知之甚少,实施中普遍存在管理者缺乏信息技术知识,而信息技术人员缺乏管理经验,更无从谈起应用它对企业进行改革。4、 企业资源计划在企业实施的对策 面,企业人员缺乏培训,对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深,或只懂得本岗位的业务,对其他岗位的业务知之甚少,实施中普遍存在管理者缺乏信息技术知识,而信息技术人员缺乏管理经验,更无从谈起应用它对企业进行改革。二、我国实施企业资源计划的对策(一)准确地进行软件选型。1.软件选型应考虑的因素。在软件选择方面:主要包括软件实施周期、软件产品的易用性、适应性、扩展性和软件产品的升级、生命周期、价格体系等。在软件供应商方面:应考虑的因素有软件公司的性
10、质、软件公司的开发能力、厂商的服务水平、成功用户的数量、用户满意度等。2.软件选型具体流程。一是了解企业对ERP的需求原因和项目预算额度。了解自身现状和需求原因是确定企业是否实施ERP和ERP选型的重要依据。同时,企业要根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架,以分析ERP在企业实施经济上的可行性。ERP项目预算除了实际购买软件和支付实施顾问费用外,还需要考虑很多与ERP实施相关的人力资源等隐性成本,如培训、项目加班、出差等一系列费用的产生。二是各部门现状及需求调研。各部门在长期的运营中,虽然也会有很多的抱怨与投诉,但却缺乏整体的描述,实际岗位操作者的感受对ERP选型和今
11、后的上线工作来说都是重要的工作基础。三是成立企业内部的选型组。确定了项目预算和内部需求情况,成立一个临时的ERP项目选型组织机构。ERP选型组至少应包括功能使用人员、IT技术人员、财务人员、谈判人员和高层管理者等,要求各有特点、各司其职、各尽其力。四是系统选型。根据企业需求分析确定不同层次上的初级入选软件厂家及顾问公司。目前ERP软件有国内的,也有国外的,不同行业类型有很多种类,其设计理念目前具有一定的差异性。所以企业可以根据ERP软件厂商的总体实力、采用的管理和流程设计思想、系统的可扩展性、软件的成熟度、软件功能、实施队伍、售后服务等方面综合考虑,筛选出适合本企业的软件厂家及顾问公司。(二)
12、建立合理的系统规划。ERP系统规划应考虑以下几方面的因素:一是系统目标必须为企业的经营目标服务;二是信息系统的战略应当表达企业中战略计划层、管理控制层、操作控制层等各管理层次的需求;三是信息系统向整个组织提供的信息应保持一致;四是信息系统应在企业变革时保持工作能力。系统规划的方法:一是选择恰当的试点项目。国外流行的“ERP快速分块实施法”的做法是选择一条影响较大的生产线,选择企业中非常重要的“块”为该产品尽可能贯彻ERP的各项职能,在很短的时间内完成试运行。这种方式的好处是能降低风险,快速见效,对企业而言既积累了经验又增加了信心,有利于逐步在企业大范围内推广。另外在ERP实施过程中,可以按照E
13、RP系统功能要求对企业的组织机构进行调整,以使管理部门与系统功能要求相符,即组织机构功能化,在这样的组织机构中推行ERP容易得到成功。在许多外全面开展新流程。七是继续改善的行为。分为三个子步骤:观察流程运作状态;与预定改造目标比较分析;对不足之处进行修正改善。(四)强化数据准备和培训工作。1.数据准备。(1)数据的分类。企业数据基本上分为两大类。一是工程数据,也称为静态数据,一般不随时间的不同而改变,包括产品、部件、组件、零件、毛坯、原材料的基本属性、产品结构、工艺路线、工时定额、消耗定额、定额成本、工作中心等。二是动态数据,随时间的不同而改变,如库存调整和转移、合同、库存流水账、生产计划、采
14、购入库、车间领料、生产开工与完工报告、成品发运、收账付款、银行对账等。由于两种数据类型不同,在实施中采用的数据准备也不同。对于静态数据,往往在实施的开始阶段就着手准备,准备时间长,可以安排专人负责;而动态数据往往在系统上线切换点之前才开始准备,准备时间短,需要投入的人力多。(2)数据准备的方法与步骤。一是制定编码规范。在实施顾问的指导下,企业应根据整理出的数据准备清单为依据,制定相应的编码规范,如物料代码、供应商代码、客户代码、科目编号等。制定出的编码规范应遵循惟一性、不可修改性和限制删除性原则。编码规范完成后,应得到企业标准机构的批准。有些数据如科目代码,需要参照有关国家法规和软件要求来制定
15、编码规范。二是设计和准备数据准备表。经验表明,利用数据准备表的形式来规范数据准备的实施活动非常重要。在数据准备表上要安排如部门、数据准备人、审核人、录入人、校对人、完成日期等用于实施控制的项目。三是数据录入、检查和备份。ERP系统主要的数据之间有一定的逻辑关系。在原型测试时,实际上己做过测试和记录。前述步骤的数据准备,一般也要按照逻辑关系来进行。数据录入后,一定要检查和校对,但即使通过这次检查,也难保证达到95%准确性,需要在试运行过程中去校正。2.分层次进行教育与培训工作。具体的ERP培训工作可以按如下三个层次来进行:一是面向企业高层经理的ERP培训,二是面向中层部门业务骨干的ERP培训,三
16、是面向基层普通员工的ERP培训。目标是使企业高层管理者及员工了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法,掌握ERP的各个模块的具体运作体系,明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功,熟悉ERP软件的具体应用和操作,能解决一些简单的软件和硬件故障。(五)适时评估实施效果。对于管理基础薄弱和信息化水平未达到相应层次的企业,可以考虑将ERP的个别模块作为实施ERP系统的突破口,采取分阶段实施策略,制订ERP实施的阶段性目标。既然采取分阶段、分模块实施ERP的策略,那么在合适的时候正确评估ERP实施的效果也就成了必不可少的工作。这样不仅有利于分析和总结出在ERP实施过程中存在哪些问题,如何更加合理地改进,也为后阶段实施ERP提供宝贵的经验。同时,衡量项目实施效果的好坏,也不能仅用“是否实现供应链资源整合”这一惟一标准去衡量。
