【精编】某公司薪酬体系咨询方案

《【精编】某公司薪酬体系咨询方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【精编】某公司薪酬体系咨询方案（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、XXXX 有限责任公司有限责任公司 薪酬体系咨询方案薪酬体系咨询方案 北京 XXX 管理咨询有限公司 北京 XXX 管理咨询有限公司 1 目录目录 一 薪酬体系设计原则 4 二 薪酬体系设计程序 5 三 组织机构 7 四 岗位评价及岗位等级划分 8 岗位评价体系 8 岗位测评 8 岗位等级划分 9 岗位等级调整 9 五 岗位薪点工资制 10 工资结构 10 薪点数 10 薪点值 11 工资总额 12 岗位薪点值 12 绩效薪点值 12 小结 13 六 XX 公司组织结构设计原理及分析 15 1 XX特钢企业的现状 15 2 薪酬设计的重要性 15 北京 XXX 管理咨询有限公司 2 3 薪酬制

2、度的划分 16 4 岗位工资的确定 18 5 薪酬体系的实施和修正 19 北京 XXX 管理咨询有限公司 3 前言前言 作为北京 XXX 管理咨询有限公司 以下简称 xx 公司 为齐齐哈尔 xx 特殊钢 有限公司 以下简称 xx 特钢 实施人力资源管理咨询的一个部分 薪酬设计将直 接影响到未来企业运作的基础 良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极性 提高 劳动效率 增强企业的凝聚力和活力 2000 年 9 月 国务院办公厅颁布了 国有大中型企业建立现代企业制度和加强 管理的基本规范 试行 其中规定 建立以岗位工资为主要形式的工资制度 明 确岗位职责和技能要求 实行以岗定薪 岗变薪变 岗位工资标准

3、应与企业经济效 益挂钩 效益下降时相应降低岗位工资标准 调整职工收入分配结构 工资收入与 企业效益和职工实际贡献挂钩 形成收入能增能减的机制 同年 11 月 劳动和社会保障部也引发了 进一步深化企业内部分配制度改革的 指导意见 也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度 提倡推行各种形式的岗位 工资制 如岗位绩效工资制 岗位薪点工资制 岗位等级工资制等 要进行科学的 岗位设置 定员定额和岗位测评 做到以岗定薪 要以岗位测评为依据 参照劳动 力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距 提高关键性管理 技术岗位 和高素质短缺人才岗位的工资水平 岗位工资标准要与企业经济效益相联系 随之 上下浮动 职工

4、个人工资根据其劳动贡献大小能增能减 企业内部实行竞争上岗 人员能上能下 岗变薪变 把工资中的部分补贴 津贴纳入岗位工资 提高岗位 工资的比重 因此 本次薪酬的设计工作 在遵循科学 合理的基础上 贯彻国家的有关方 针政策 同时充分考虑到 xx 特钢的实际情况 力求切合实际 又便于操作 北京 XXX 管理咨询有限公司 4 一 一 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则 1 公平原则 工资水平要反映岗位之间的差别 体现员工个人努力的成果 与公司的整体 发展保持一致 并对核算 调整等程序进行公开 2 安定原则 工资水平应做到以下四点 保障生活 对应职务 反映能力 考虑资历 3 激励原则 工资体系应通过区分劳

5、动差别 绩效差别确定报酬差别 体现工资分配的导 向作用 以及多劳多得的宗旨 4 合理原则 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限 要确保人尽其才 充分发挥个人的聪明才智 北京 XXX 管理咨询有限公司 5 二 二 薪酬体系设计程序薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点 在于建立一套 对内具有公平性 对外具有竞争力 的薪酬 体系 一 战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一 它要遵从于公司整体战 略的安排 公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计 结合公 司战略发展规划 经营目标 通过业务分析和人员分析 明确部门职能和职位关系 编写职位说明书 组织体系的建立与

6、完善为岗位设置提供了平台 在此基础之上才 能对岗位进行科学的分析评测 二 岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基 它重在解决薪酬的对内公平性问题 它有两 个目的 一是比较企业内部各个职位的相对重要性 得出职位等级序列 二是为进 行薪酬调查建立统一的职位评估标准 消除不同公司间由于职位名称不同 或即使 职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异 使不同职位 之间具有可比性 为确保工资的公平性奠定基础 职位评价的方法有许多种 比较复杂和科学的 是计分比较法 它首先要确定 与薪酬分配有关的评价要素 并给这些要素定义不同的权重和分数 然后组织评价 通过综合评分结果得出岗位的相应等级

7、科学的职位评价体系是通过综合评价各方 面因素得出工资级别 而不是简单地与职务挂钩 三 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题 企业在确定工资水平时 需要参考 岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整 北京 XXX 管理咨询有限公司 6 劳动力市场的工资水平 但是 薪酬调查不仅应注重名称 更应分析岗位的内涵 只有采用相同的标准进行职位评估 并各自提供真实的薪酬数据 才能保证薪酬调 查的准确性 薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司 重 点考虑员工的流失去向和招聘来源 四 体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观 代表了企业的分配哲学 即依据什么原 则确定员工的薪酬 根

8、据企业注重点的不同 薪酬体系包含自然人工制 岗位工资 制 业绩工资制 结构工资制等 本次设计采取岗位工资制 具体称为 岗位薪点 工资制 同时 通过考评体系的设计与实施 纳入绩效管理的相应措施 五 实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的 也是与之相适应的 企业 的战略目标是一个长期的奋斗目标 但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化 有所调整 因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整 另外 企业通过技术更新手段 科学管理方法达成劳动效率的提高 就可以通 过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量 这样薪酬体系相应的也可能有所变化 以适应新的企业内 外部环境 北京 X

9、XX 管理咨询有限公司 7 三 三 组织机构组织机构 根据对 xx 公司组织机构的咨询意见 xx 公司的组织结构设计如图一所示 为 此设计组织定员情况见表一 表二 总经理 办 公 室 企 管 部 财 务 部 生产 技术 部 销 售 部 机电 装备 部 采 购 部 质 保 部 炼 钢 车 间 公 辅 车 间 经营 副总 经理 生产 副总 经理 轧 钢 车 间 生产助理 保 供 部 图一 xx 特钢组织结构图 北京 XXX 管理咨询有限公司 8 四 四 岗位评价及岗位等级划分岗位评价及岗位等级划分 科学的工资体系的确定 离不开职务 岗位 分析 因此 本次薪酬体系的咨询 工作的重点之一就是岗位评价的

10、操作 这是人力资源管理工作中其他所有工作的 基础 它的主要目的有两个 第一 弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作 第 二 明确这些职位对员工有什么具体的从业要求 用专业语言描述 就是要通过岗 位分析 产生出岗位描述和岗位资格要求 岗位描述和岗位资格要求将成为进行人 力资源管理其他工作的重要依据 为此 专门成立了由 13 人组成的 岗位评价委员会 成员包括总经理 1 人 高层管理者 4 人 中层管理者 4 人 员工代表 4 人 比较有代表性 对于委员会成 员的评分 根据其所处位置不同 赋予不同的权重加以汇总 权重比例由 xx 公司组 织专家通过德尔菲法进行评议 最终结果分别为 0 48 0 30

11、 0 17 0 05 岗位评价体系岗位评价体系 岗位测评采用的方式称作 岗位要素计点法 即根据岗位构成要素的不同 给 予不同的权重分值 借以形成对岗位比较客观的定量描述 根据岗位性质不同 将 全部岗位划分为两类 一类是管理行政岗位 另一类是生产岗位 两类岗位分别采 取不同的考评指标 考核标准 以及分值构成 即设计不同的要素计点法 要素计点法的草案交付 岗位评价委员会 成员 对其中各细分要素的分值设 定方案进行评定 并对结果进行统计分析 得出最终的构成要素分值 从而形成 管理岗位要素计点法 生产岗位要素计点法 作为最终的岗位评价体系 管理岗位要素计点法 生产岗位要素计点法 见附件一 附件二 岗位

12、测评岗位测评 按照 管理岗位要素计点法 和 生产岗位要素计点法 的规定 组织 岗位 评价委员会 进行岗位测评 根据组织机构设置的设计 xx 公司共设计岗位 155 个 通过对 岗位评价委员会 成员的评分结果进行统计汇总 最终得出各个岗位的最 北京 XXX 管理咨询有限公司 9 终评分值 统计结果见表三 表四 由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系 所以需要将两套体系予以对接 在 管理岗位要素计点法 中设置了 7 个车间管理岗位 在 生产岗位要素计点法 中也包含这些岗位 根据对这 7 个岗位各自的评分结果予以平均 得到两套体系的 换算系数 结合岗位评分的情况 调整生产岗位的测评分值 使之与管理

13、岗位形成 完整的岗位系列 最终 全部的 155 个岗位均按照千分制标示 所得的合并结果见 表五 岗位等级划分岗位等级划分 根据调整后的岗位测评分值 确定公司的岗位设置为七等 等内设置 6 到 12 个 不等的级别 总计 70 级 并赋予标准分值 各等之间得分值均有重叠 且职等越高 其内部级别之间的分差越大 等级设置 标准分值见表六 对于本次咨询设计的 154 个岗位 根据岗位等级的设定原则 并结合汇总打分 的情况 套用岗位等级 其设定表见表七 岗位等级调整岗位等级调整 随着企业劳动生产率的变化 企业管理水平的变化 以及企业组织机构的调整 会有岗位的增减 或者岗位的变动 这样就需要对岗位等级进行

14、适当的调整以适应 新的要求 也就是说 岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变 时 包括岗位合并 方可进行调整 岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法 即由人力资源主管 部门组织 评议团 以原岗位为基准 参照相关岗位 对 要素计点法 中列明的 各要素进行评分 对比新旧分值 重新确定新岗位的标准薪点数 企管部负责编写 岗位等级调整的意见 报公司总经理批准后执行 北京 XXX 管理咨询有限公司 10 五 五 岗位薪点工资制岗位薪点工资制 根据 xx 公司的历史及现状 确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制模 式 各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值 工资结构

15、工资结构 工资结构主要分为三个部分 年功工资 岗位工资 绩效工资 即 个人工资 年功工资 岗位工资 绩效工资 三类工资全部采用薪点制进行核算 即核算各个工资组成的薪点数 年功薪点数 岗位薪点数 绩效薪点数 再通过一定的比例系数 薪点值 换算为实际工资 其中 年功薪点数与岗位薪点数按月核算 合并计算当月工资 绩效薪点数按季度核算 计算季度奖金 当月工资 年功薪点数 岗位薪点数 薪点调整数 岗位薪点值 季度奖金 绩效薪点数 绩效薪点值 薪点数薪点数 一 年功薪点数 年功工资用以反映职工劳动积累的贡献 其目的在于缓解新老职工的工资矛盾 增强企业整体凝聚力 年功工资采用累进积累制 即随着员工在企业供职

16、年限的增 加 连续计算在北钢集团的工龄 积累的速度逐渐递增 年功薪点数的实施标准为以 1 点 为基准 逐年累计 1 5 年 1 点 年 6 15 年 2 点 年 16 30 年 3 点 年 31 50 年 4 点 年 北京 XXX 管理咨询有限公司 11 年功薪点数的折算表见表八 二 岗位薪点数 岗位薪点数由两部分组成 固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数 其计算基础 都是各岗位对应的基础薪点数 但根据岗位考核方式的不同 划分为三个不同的比 例 固定岗位薪点浮动岗位薪点 生产岗位65 35 管理岗位40 60 业务岗位25 75 员工实际每月享有的岗位薪点数为 岗位薪点数 固定岗位薪点数 浮动岗位薪点数 考核分值 其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩 以百分制表示 具体方法见 员工考核制度 三 绩效薪点数 绩效薪点数按季度累计 绩效薪点数 浮动岗位薪点数 考核分值 三 薪点调整数 根据考核体系的设计 对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的 从而影响员工的最终工资 其具体标准分别见 员工考核制度 考勤和劳动纪律 管理制度 员工奖惩制度 等相关规定 薪点值薪点值 员工的实际工资水平