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1、薪酬管理 第五讲职位评价 1 内容提要 职位评价简介 排序法 分类法 要素计点法 一 职位评价简介 一 职位评价的内涵及方法1 职位评价的定义P75国际劳工组织 ILO 的定义 是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程 即一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程 一 职位评价简介 一 职位评价的内涵及方法2 职位评价的内涵 1 核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价 提供不同的薪酬 2 系统地确定职位之间的相对价值 从而为组织建立一个职位结构的过程 以工作内容 技能要求 对组织的贡献 组织文化以及外部市场等为综合依据
2、3 基于假设 根据职位对组织目标的实现所做出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的 在基于员工所承担职位的相对价值来确定报酬的情况下 员工会感到比较公平 组织能通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现 一 职位评价简介 一 职位评价的内涵及方法2 职位评价的内涵注意 1 职位的评价过程本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序 2 评价过程中 一定要根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价 避免出现任职者能力过高或过低的问题 人事相宜 一 职位评价简介 一 职位评价的内涵及方法3 职位评价的方法 1 量化评价法 从总体上来确定不同职位间的相对价值顺序 要素比较法和要素计点
3、法 2 非量化评价法 通过一套等级尺度系统来确定两种职位价值的高低 排序法和分类法 一 职位评价简介 二 职位评价工作的几个主要步骤挑选典型职位 确定职位评价方法 建立职位评价委员会 对职位评价人员进行培训 对职位进行评价 与员工交流 建立申诉机制 二 排序法 一 排序法的内涵及其分类 二 排序法的操作步骤获取职位信息 选择报酬要素并对职位进行分类 对职位进行排序 综合排序结果 二 排序法 二 排序法 三 排序法的优缺点1 优点 1 快速 简单 费用较低 2 容易与员工沟通2 缺点 1 难以达成共识 2 主观性强 特别当某一岗位受特殊因素的影响 例如在高空 高温 高寒或在有害有毒的环境下工作时
4、 常会将岗位的相对价值估计过高 3 具体的价值差距无法明确 4 职位数量太多时 难度加大适用范围 生产单一 岗位较少的中小企业 三 分类法 等级描述法 是事先建立一连串的等级并给出等级定义 然后根据工作等级类别比较工作 把职位确定到各等级中去 直到安排到最合逻辑之处 分类法职位等级标准是预先决定并建立的 然后参考工作的内容对其进行分级 三 分类法 一 分类法的操作步骤确定合适的职位等级数量 编写每一职位等级的定义 关键操作点 根据职位等级定义对职位进行等级分类 等级定义的做法通常是从最低和最高等级的岗位开始 在分类等级中 对低级别的职位要求大致是 能够在领导指导下处理简单的日常工作 对较高级别
5、的职位的要求以不同程度而定 包括文化素质 管理能力 责任心以及独立分析和解决问题的能力 三 分类法 二 分类法的优缺点1 优点 1 简单 容易解释 2 执行速度较快 对评价者的培训要求少 3 管理容易 4 容易归并2 缺点 1 难以建立通用的职位等级定义 2 难以排除人为操纵 3 职位要求的说明比较复杂 对组织反应不敏感 4 职位之间具体的价值差距 四 要素计点法 首先是选定岗位的主要影响因素 并采用一定点数 分值 表示每一因素 然后按预先规定的衡量标准 对现有岗位的各个因素逐一评比 估价 求得点数 经过加权求和 最后得到各个岗位的总点数 其核心在于选择恰当的报酬要素 并给予恰当的分数 四 要
6、素计点法 确定等级数量的原则 承担职责越大 等级越多职位越多 等级越多每一级有独立的意义确定总点数 考虑组织规模与职位数量多少 从而确定总点数 一般大企业600至1500点 3000人的企业800点 5000人企业1000至1500点 2 3万人企业2000点以上 选择职位评估方法应考虑的因素 组织规模 规模大的组织宜选择相对复杂的评估方法 规模小的组织宜选择相对简单的评估方法职位的数量与差异 若职位多 职位间的差异大 宜选择相对复杂的评估方法组织构架 结构扁平 灵活 松散的组织 宜选择相对简单 具有灵活性的评估方法商业周期阶段 商业周期处于不景气 萧条阶段 宜选择具有灵活性的评估方法行业特点
7、 高科技企业 如IT业 宜选择相对简单 具有灵活性的评估方法战略计划 主要对要素选择产生影响价值和文化 价值观倾向于拉开收入差距的企业宜选择相对复杂的评估方法管理风格推行和维护一个系统内部的资源 人力资源 人力资源部是否有能力完成 资本资源 企业是否有资金完成 四 要素计点法 一 要素计点法的操作步骤 选取合适的报酬要素 对每一种报酬要素的各种不同程度 水平或层次加以界定 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位 将所有被评价职位根据点数高低进行排序 建立职位等级结构 三 要素计点法 二 要素计点法
8、的优缺点1 优点 1 精确 可进行职位间比较 2 应用广泛 3 能反映组织独特的需求和文化2 缺点 1 设计和应用耗费时间 2 某些要素的确定上存在一定主观性 3 多人参与时容易出现意见不一致适用 生产过程复杂 岗位类别 数目多的大中型企业 2010 11技能题 2 计算题A公司在岗位评价过程中 采取了百分比系数法 以B岗位为例 其评价要素 Ei 及其权重 Pi 评价指标 Eij 及其权重 Pij 评价指标得分 Xij 如表1所示 请回答一下问题 1 填写表1 计算出B岗位各评价要素指标的得分 Xi 以及评价总分 16分 2 说明设计各评价要素和指标权重的基本要求 4分 表1B岗位综合计分标准
9、表 1 表1B岗位综合计分标准表 2 设计各评价要素和指标权重的基本要求 在企业中 不同类别的岗位具有不同的性质和特点 在设计各评价要素及其指标的权重时 应根据其性质和特点 确定各岗位评价要素和指标的权重值 以体现出各类岗位 如管理岗位 技术岗位 生产岗位等 之间的差异性 4分 2011 5技能题 四 方案设计题 每题10分 共20分 某机械制造企业为了进行岗位工资制度设计 拟对生产岗位进行综合评价 请您对 安全生产责任 和 原材料消耗责任 两项重要评价指标的分级标准做出设计 填入表3和表4中 要求 评价标准划分为五级 并对每个等级做出明确的界定 20分 表3安全生产责任指标分级标准表表表4原材料消耗责任指标分级标准表 表3安全生产责任指标分级标准表 10分 表4原材料消耗责任指标分级标准表 10分 组织影响力 因素1 监督管理 因素2 责任领域 因素3 责任领域 因素3 续 沟通技巧 因素4 任职资格 因素5 解决问题难度 因素6 环境条件 因素7 因素点值汇总表 因素点值汇总表 续 因素点值汇总表 因素点值汇总表 续 职位评估点值曲线示意图 职位评估点值柱形示意图 评估因素权重参照数
