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1、-生产型企业绩效管理优化及案例分析绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的对绩效目标、标准、能力达成的协议，包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果反馈与应用的持续循环过程。绩效管理是人力资源管理的一项核心工作。图1 绩效管理循环过程高绩效是企业积极追求的目标。越来越多的企业通过运用绩效管理，对组织、个人的工作绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。绩效管理是长期性管理，是管理体系逐渐精细化的过程，不是一劳永逸的。随着企业的发展和战略的变化需要不断调整绩效管理的重心、目标、方法，在绩
2、效体系运行一段时间后，需要审视运行过程中出现的问题，对不适用的部分进行优化。本文将从生产型企业绩效管理特征出发，分析其绩效管理设计与绩效管理优化的异同，并结合某生产型企业绩效管理优化的案例进行探讨。一、生产型企业绩效管理特征生产型企业通常以产品的生产和销售为经营重点，其绩效管理通常呈现以下特征：1、粗放型绩效管理文化。生产型企业普遍存在“重生产轻管理”的思想，“生产第一”根植人心，而人力资源管理基础则较为薄弱。各级管理者绩效管理的意识并不强，对整个绩效管理闭环只关注绩效考核环节，忽视绩效计划的制定、过程辅导以及绩效结果的反馈沟通，将绩效管理简化为绩效考核，仅用产值说话。中层对绩效管理的不重视，
3、直接影响基层人员对绩效的态度，导致人力资源部在绩效执行过程中难以推动，各部门的绩效工作仅为应付交差，流于形式；或为维护自身部门利益，虚报数据；日常绩效记录空白，考核仅凭主观印象打分等等。且生产型企业习惯以单向的强制命令的方式代替双向的沟通，基层的声音容易被淹没和掩盖，久而久之，员工就按照既有的方式被动接受命令，直接执行。2、通报奖惩与绩效管理并行。生产型企业大多存在两套评价体系，一是通报表扬和通报批评并进行现金奖罚，二是绩效管理体系。相对于绩效管理体系，通报奖惩对员工的影响更立竿见影。例如，车间员工对设备进行野蛮操作，设备管理部发现后通报批评并立即罚款1000元，当场上交；而在月末的绩效考核中
4、，即使评为绩效等级最差级，与绩效为最优的员工之间绩效工资的差距可能仅100元左右。因此，通报奖惩对员工来说更直接，感受更深刻，绩效管理则显得不痛不痒。并且，双重考核往往导致员工对绩效管理更加反感。3、业务部门与职能部门之间存在不均衡。对生产型企业来说，业务部门特别是生产车间，绩效指标的可量化程度很高，如产值、产品合格率、材料利用率等指标，可以完全量化。并且，车间内部进行计件，业绩核算也完全量化。对于职能部门，阶段性工作、非常规性工作较多，固定的KPI指标往往难以体现周期内的工作量及工作完成情况。有可能造成车间员工做多错多，职能部门不做反而绩效得分高，在部门间绩效排名中位于前列，而工作任务重、工
5、作负荷大的业务部门反而排在后面，严重打击员工积极性。4、绩效结果应用程度低。生产型企业的绩效结果多数只应用于绩效工资的发放，很少作为年度调薪、培训、晋升的依据，应用程度低。如果企业的薪酬调整机制未执行到位，绩效结果就难以应用到年度调薪中。且车间一线员工多为技术人员，如果没有进行合理的职业晋升通道规划，所有人员只能走管理路线实现晋升，即使绩效结果优秀，管理能力、学历等往往限制了一线员工的晋升，影响绩效结果的应用。二、绩效管理方案设计与绩效管理方案优化分析绩效管理方案的优化是在方案设计的基础上进行改进，二者的操作步骤如下图2、图3所示：图2 绩效管理方案设计流程图3 绩效管理方案优化流程二者的操作
6、步骤大致相同，都是在战略梳理的基础上，对绩效指标体系（包括公司级指标、部门级指标、岗位级指标）进行确定，再确定绩效管理体系（包括考核机构、考核关系、考核周期、考核结果应用）的细则，最后订立或完善绩效管理制度。但是，绩效管理方案的设计和优化侧重点有所不同。首先，在战略梳理阶段，设计方案侧重收集行业现状、趋势及企业信息，理顺企业战略规划及现状，优化方案则侧重收集行业环境改变情况及企业战略调整情况。其次，在指标设计或修订阶段，对于公司级指标，设计方案侧重在行业环境分析、企业竞争环境分析以及价值链、流程分析后，明确企业关键成功因素，确定公司级指标，优化方案侧重明确环境变化对企业战略的影响，从而调整关键
7、成功因素及公司级指标。对于部门级指标，设计方案侧重根据战略确定部门职责，结合关键成功因素将公司级指标分解为部门级指标，优化方案侧重根据公司组织架构的调整，重新划分部门职责，结合公司级指标的变化调整部门级指标。同时要考虑在过往绩效考核过程中部门级指标是否能有效反映部门工作的重点，是否能有效量化，计分标准是否合理，是否存在重复考核现象，部门之间考核强度是否一致。对于岗位级指标，设计方案侧重结合岗位职责，将部门级指标分解为岗位级指标，优化方案侧重根据部门职责的变化，调整岗位职责，结合部门级指标的变化调整岗位级指标。同时考虑岗位级指标能否有效结合岗位的常规性工作及临时性工作，是否能反映各岗位业绩对部门
8、的实际贡献，在部门内部的评价是否公平。第三，在绩效管理体系细则设计或修订阶段，相对设计方案考虑可行性，优化方案更侧重考虑有效性，包括考核机构方面，各级机构是否能够有效监管绩效体系运行，对体系进行有效审核和修订，及时处理绩效申诉；考核关系方面，上下级是否公平客观，进行有效的绩效指导、反馈及沟通；考核周期方面，绩效管理产出与成本是否匹配，成本在企业能承受范围内；考核结果的应用方面，是否与员工的年度调薪、培训、晋升等方面紧密结合，致力于体现员工价值并提升员工能力，实现企业与员工的共同成长。三、生产型企业绩效优化案例分析A公司是湖南某大型民营变压器生产企业，由国有变压器厂转制而来，隶属于某大型上市能源
9、材料及设备制造集团，位居国内变压器制造业前列。目前拥有员工2000多人，年产值20多亿，产品线覆盖高中低端变压器，主要客户为国网、南网等电力企业。国家完善农村电网和加快城市电网改造的政策给变压器行业提供了良好的发展环境，但自2009年下半年以来，电力行业投资放缓，输变电市场严重萎缩，变压器企业产能过剩，竞争日渐加剧，原材料价格大幅波动，集团公司提出了“抓市场、防风险、提质量、降成本、调结构、增效益”十八字经营方针，同时大力实施人才兴企战略，优化人力资源管理。A公司08年已通过与咨询公司合作建立绩效薪酬管理体系，经过两年的运行，绩效体系存在的一些问题亟待解决，因此再次邀请咨询公司进行绩效方案的优
10、化。项目组根据绩效优化流程，按照以下步骤开展工作：第一，通过面谈法、阅读法、观察法来了解公司战略变化及绩效管理的总体现状；第二，在公司2011年经营业绩责任书及2011年公司发展要求的基础上，将企业的战略指标分解到各部门，明确各部门的战略工作重心；第三，将两年来绩效管理体系运行所积累的各部门考核数据进行汇总与统计，就每一个指标的考核情况进行逐一的分析；第四，开展与各部门负责人的绩效沟通访谈，就考核指标进行逐一的调查了解，对指标是否反映工作重点、是否能量化、评价标准是否合理等方面进行分析，并依据战略分解的要求及考核实际需要与各部门初步达成新考核指标的共识；第五，在前期工作的基础上，项目组综合咨询
11、经验及公司的实际情况，针对目前绩效考核中的薄弱环节，重新修订各部门的绩效考核计划表；第六，开展与分管领导、企业管理部及各部门的组织绩效指标沟通确认；最后，进行高层沟通，确认考核关系、考核机构、考核周期、考核结果的应用，并开展相关绩效管理培训。在对A公司绩效管理体系调研诊断的过程中，项目组发现经过两年的绩效管理实践，A公司各级管理者都能按绩效管理制度的要求进行定期考核，公司形成了绩效考核的文化，并积累了大量的经验与数据，对生产管理起到了一定的促进作用，如材料的有效利用、质量的提高，如图4所示：图4 某车间钢板利用情况但由于对绩效管理的认识仍不够深入，导致在绩效管理各环节上仍存在一定的差距：表1
12、A公司绩效管理体系存在问题序号存在问题表现形式1绩效考核者与被考核者之间制定绩效计划时缺乏有效沟通 被考核者不清楚目标值的制定依据，甚至有的部门连考核自己的是哪些指标都不清楚，财务部每月提供数据，却从未参与财务目标值的制定； 绩效管理体系的宣导与培训不足；2绩效指标设计存在改善的空间 扣分项较多，加分项较少，使被考核者感觉奖罚不对等； 指标的横向流程关联性有待加强，如“计划产值完成率”，是涉及招标、采购、设计、工艺、设备、生产的全流程指标，但并非每个部门都考核该指标； 部分指标不能真实反映现有工作量和工作强度，计算方法需要改进，如“设计计划完成率”、，插单情况较多，但插单量并不包含在计划任务内
13、，即使通过大量加班完成插单，但计划工作未完成，该指标仍按比例扣分； 受产能、人员、资源等条件的约束，目标值超过被考核者努力的极限； 部分指标名称与考核内容不对应，界定不够清晰，容易产生歧义；3业务部门与职能部门间考核结果的不平衡 大多数业务部门定量指标相对较多，绩效目标相对较高，在绩效考核中就容易失分；有些职能部门的工作职责产生错误的概率较低，目标值较易达成，同时定性指标也相对偏多，导致考核得分相对偏高；4绩效考核数据不真实 有制约关系的部门不敢反映真实的情况； 有些部门为提高绩效排名，提供修正后的数据上报； 需部门之间进行评价的指标，认真反馈的常常只有一两个部门；5绩效辅导没有得到重视 “重
14、考核，轻改进”的绩效文化盛行，考核者对被考核的工作进展情况缺乏正式的、有效地沟通，更缺乏应有的辅导； 绩效管理体系停留在“发现问题”的层面上，而非“解决问题”的辅助工具；6绩效结果缺乏反馈、沟通与调整 考核结果直接应用，扣分项未经过沟通确认，被考核部门没有申诉和反馈的时间； 两年来极少开展过全面的、严肃的、深入的绩效分析及绩效改进会议，使得被考核者产生绩效管理流于形式的错觉； 绩效指标（含指标及目标值）没有根据公司战略目标进行动态调整；7绩效考核结果运用的力度有待加强 绩效考核结果与月度绩效工资挂钩， “优秀”与“需改进”的比例都占10%，其余都分布在“良好”与“合格”，挂钩力度较小二者之间的
15、系数差距也小； 考核通报力度与影响要大于绩效考核，导致绩效扣一些分没感觉； 绩效考核结果没有与薪酬调整、晋升、培训、评优、淘汰等中长期激励很好地挂钩；8绩效组织与管理工作需要改进 公司绩效管理委员会没有充分发挥整体统筹管理的职能； 企管部、人力资源部虽然坚持做了大量基础性工作，但对重点、关键问题的分析与掌控上还比较欠缺；针对以上问题，项目组对A公司绩效管理体系进行了以下调整：第一，调整绩效指标结构。简化指标体系，突出考核重点，部门层面强化KPI考核，员工层面强化工作计划考核，删除CPI（基础管理）指标；表2 A公司绩效指标结构原指标调整后指标部门KPI+CPI+工作计划KPI员工KPI+工作计划+工作态度+工作能力工作计划+工作态度+工作能力第二，优化绩效指标。对部门绩效指标的界定、目标值、计分标准、数据来源进行修订，明确指标考核内容，提高指标的有效性与客观性；第三，调整绩效排名方式。为有效体现生产序列和职能序列的工作业绩，改变“做多错多”的现状，将所有部门分为两大序列进行考核，序列1为与生产密切相关的部门，序列2为生产支持部门及职能管理部门；图5 绩效排名序列划分第四，调整绩效考核的挂钩系数，加大绩效结果对绩效工资的影响，更好的体现员工的绩效贡献；表3 绩效考核挂钩系数调整表第五，调整部门内部员工绩效等级比例，客
