【精编】PDCA管理循环培训教材

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1、PDCA管理循环培训 深圳市德信诚经济咨询有限公司 课程目标 2 学员学习本课程后应能 1 充分了解 管理循环在管理职务上的意义2 透析管理工作的障碍并有效解决 使工作更顺利3 依 管理八大步骤提升管理职能4 因 管理循环运用将组织效益极大化 课程内容 3 单元1 管理原则和过程 4 组织的运作系统 管理功能 投入 Input 产出 Output 转换过程 TransformationProcess 5 对管理的误解 将管理当成 理论性 抽象性 精神性 将管理当成 管制 限制 钳制 将管理当成高阶层或某些阶层的事 并非全员参加 欠缺全员教育 没有重视管理目的 目标之明确 将管理局限于D D D

2、 D 爱拼才会赢 不重视方法 完全用ZJD 直觉 经验 胆识 不重视QC 品管 手法 6 小结 7 让我们做得更好 是企业的信念 也是对全球作出的承诺 除了提供更好的产品和服务外 致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大 那么我们怎样才能实现我们的信念呢 在我们的工作中 我们必须坚持持续不断的改善 Kaizen 精神 运用PDCA循环 不断地改善我们的工作质量 产品质量及服务质量 以达成顾客满意 单元2 PDCA管理概述 8 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士 W EdwardsDeming 提出来的 它反映了质量管理活动的规律 9 PDCA源由 什么是PDCA循环 PDCA循环分

3、为四个阶段 P 计划 根据顾客的要求和组织的方针 为提供结果建立必要的目标和行动计划D 实施 实施行动计划C 检查 根据方针 目标和产品要求 对过程和产品进行监视和测量 并报告结果A 处置 指新作业程序的实施及标准化 以防止原来的问题再次发生 或设定新的改进目标 10 A P C D P D A C P A D C P A C D PDCA循环的特点 11 1 大环套小环 小环保大环 互相促进 推动大循环 原有水平 新的水平 P A D C P A C D PDCA循环的特点 12 2 PDCA循环是爬楼梯上升式的循环 每转动一周 质量就提高一步 PDCA循环的特点 13 3 PDCA循环是综

4、合性循环 4个阶段是相对的 它们之间不是截然分开的 4 推动PDCA循环的关键是 处置 阶段 解决问题的流程 ProblemSolvingProcess 改善循环 改善 维持 质量水平 时间 维持 1 管制5M2 纪律 落实标准3 第一次就做对事 质量提升 SDCA PDCA 解决问题八大步骤 改善 1 设定目标2 行动方案3 消除浪费 PDCA运转 维持vs改善 14 PDCA循环解决问题的八个步骤 15 步骤1 分析现状 找出存在的质量问题1 1确认问题1 2收集和组织数据1 3设定目标和测量方法步骤2 分析产生质量问题的各种原因或影响因素2 1寻找可能的影响因素并验证步骤3 找出影响质量

5、的主要因素3 1比较并选择主要的 直接的影响因素步骤4 针对质量问题的主要因素 制定措施 提出行动计划4 1寻找可能的解决方法4 2测试并选择4 3提出行动计划和相应的资源 PDCA循环解决问题的八个步骤 16 步骤5 实施行动计划5 1按照既定的计划执行措施 协调和跟进 5 2收集数据 PDCA循环解决问题的八个步骤 17 步骤6 评估结果 分析数据 6 1结果同目标相符吗 6 2每项措施的有效性如何 6 3哪里还存在着距离 6 4我们学到了什么 确认措施的标准化确认新的操作标准 PDCA循环解决问题的八个步骤 18 步骤7 标准化和进一步推广7 1采取措施以保证长期的有效性7 2将新规则文

6、件化 设定程序和衡量方法7 3分享成果7 4重复解决方法 交流好的经验 步骤8 提出这一循环尚未解决的问题 把它们转到下一个PDCA循环8 1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题 把它们转到下一个PDCA循环 PDCA应用之 项目管理 Plan 计划 项目需求及推展计划制定 各FBU需求调查及配合方式讨论 制定信息传递机制内容及互通时机提交FU FBU讨论 修正各FU FBU意见并提出初步信息传递机制 依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开 信息传递机制检讨及更新 标准化 按照检讨后的信息传递机制co work Do 实施 Check 检查 Action 处置 19 单元3 PDCA循环八步

7、骤详解 20 计划 步骤1 1 确认问题 21 目的 对问题进行切实可行的定义输入 管理层设定和提出的最初的问题过程 1 评审现有的描述问题的数据2 收集团队的反馈 其它实际数据3 如果可能 去调查一下问题4 完整的描述 何事 何地 何人 何时 如何 为何 六何法 5 确认如果问题得到解决 情况会有什么变化 22 输出何事 问题描述 有什么现象 何地 发现了问题 何人 同这个问题有关 何时 从何时开始 重复发出 为何 问题是重要的 如何 用 个数 PPM 时间等术语量化清晰的问题定义 记录在项目记录上 流程图 计划 步骤1 1 确认问题 23 工具问题陈述5W1H流程图 提示不要将问题表述成了

8、原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题 TOOLS 计划 步骤1 1 确认问题 实务演练 24 请正确描述及定义一个问题 伙伴彼此以5W1H检查 是否清晰真正的问题 计划 步骤1 2 收集和组织数据 25 目的 收集数据以便更好地理解问题过程 1 用头脑风暴法收集所需要的数据2 画流程图3 准备数据收集计划 何人 何事 何时 如何 4 执行计划5 用直观的形式组织数据 图表 曲线 排列图 6 分析组织好的数据 26 输出 步骤1 3的输入 所有描述问题的图表对问题完整的描述 计划 步骤1 2 收集和组织数据 27 工具数据收集计划检查表排列图控制图

9、直方图流程图其他图形 提示要明白你为什么要作这些图形 要避免没有目的地滥用图表 戴明 TOOLS 计划 步骤1 2 收集和组织数据 用于数据采集及分析的工具 28 29 直方图 用于数据采集及分析的工具 检查表 收集和组织数据 30 作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 如何将我们对问题的看法转化为事实 检查表用于活动起始时捕获事实数据 检查表由员工根据数据收集计划填写 来描述情况 排列图 描述问题的相对重要性 31 作用问题的各个部分的相对重要性如何 问题解决的出发点应该是什么 我们应该将注意力放在什么地方 控制图 了解在一个工序中的变异情况 32 作用在质

10、量诊断方面 可以用来度量过程的稳定性 即过程是否处于统计控制状态 在质量控制方面 可以用来确定什么时候需要对过程加以调整 而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态 在质量改进方面 可以用来确认某过程是否得到了改进 上控限 中心线 下控限 超出控制界限 时间 单位 控制图偶波Vs 异波 作用某个具体影响出现的频率是多少 分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 超出规格的频率是多少 考察工序能力 估算生产过程不合格品率 了解工序能力对产品质量的保证情况 直方图 描写质量特性数据的分布状态 33 其他图表 分析和表述不同类型的数据 34 作用随着时间的变化 数据呈现什么样的趋势或形态 均值随着

11、时间变化了吗 结果随时间变化吗 具有周期性吗 同类似情况相比 某个时段 班次或操作活动是不是有更多的问题发生 计划 步骤1 3 设定目标和测量方法 35 目的 清晰地界定和确认目标过程 根据数据分析 确认问题陈述和相关联的目标 时间 成本 质量 和测量方法同管理层确认目标 36 输出 步骤2的输入 管理层认可的 可测量的目标 计划 步骤1 3 设定目标和测量方法 37 举例说明何事 对产品A59 有2个客户报告发现屏幕花缺陷 何地 花痕是在客户的最终检查们发现的 未包装 在射线管厂的检查中未发现花痕 何人 客户X和Y 货仓 运输 包装 何时 对客户X是老问题了 对客户Y 自9月份以来是第一次发

12、现多少 客户X是500ppm 9月份跳到3800ppm 以前客户Y没有报告该缺陷 9月份跳到2900ppm目标 在3个月内将此缺陷降为0 提示在这个阶段不要匆忙下结论 计划 步骤1 3 设定目标和测量方法 实务演练 38 请清晰地界定和确认目标 伙伴彼此检查 是否清晰真正的目标 计划 步骤2 分析原因 39 目标 寻找可能的原因和确认根本原因过程 1 用头脑风暴法找出所有可能的原因2 组织数据 因果图 3 根据因果图选择 通过小组讨论 2至3个主要原因4 对主要原因进行进一步的分析 5why s5 通过试验和测量确认 所选择的原因是问题真正的原因 根本原因 40 输出 步骤3的输入 经过确认和

13、测量的问题的原因 计划 步骤2 分析原因 41 工具头脑风暴排列图因果图散布图5why s 提示不要匆匆忙忙就排除原因 TOOLS 计划 步骤2 分析原因 头脑风暴 分析原因可以使用的工具 42 头脑风暴 所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法 观点 但不评论 不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织 归类和评估 激发灵感 集体创造思维的方法 43 作用用于辨认问题的症结所在 和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因 在规模上哪些因素是重要的 哪些因素是可能被项目小组所解决的 在我们行动目标里 哪个具体的 原因 或问题的导火线是我们想要

14、解决的 因果图 特性要因图 44 描述造成某个具体问题的可能原因 散布图 45 作用确认两个变量是否相关 变更之间关系的性质是什么 变量1 变量2 研究成对出现的两个变量之间的相关关系 5why s 46 作用打破沙锅问到底 连续的why越接近根本原因 更全面的思考问题的各个层面 确认问题的主要根源 why why 创意性思考 47 训练创意 易开罐空罐使用旧报纸回纹针时间 以十分钟为准进行方式 给予一个主题 在让每个人在十分钟时限中尽量脑力激荡 然后让他们将自己所想出的答案给予分类 如工具类 玩具类 等 评量方式 量 流畅力 分类 变通力 实务演练 48 请设定一主题 并与伙伴进行头脑风暴

15、应遵从头脑风暴相关规定 实务演练 49 请设定一主题 并与伙伴进行因果图 找出造成某个具体问题的可能原因 因果图范例 体制不顺 过度投资 地方保护 其他意外原因 产品滞销 态度不佳 采购质量 方便 计划不周 协调不好 激励不力 控制不利 与销售商合作障碍 产品宣传不利 管理不佳 销售方式落后 非正常竞争机制 人为假冒伪劣 法制不健全 市场定位不准 舆论导向 经济萧条 税负太重 宏观管理不利 走私严重 消费习惯突然改变 营销不力 外部环境不利 服务欠佳 设施落后 销售费用高 售后服务跟不上 管理费用高 产品价格过高 目标利润太高 财务费用高 制造成本高 竞标 材料费高 车间费用高 人工费高 厂房

16、 人员 制造质量 设备 存 运 储运 功能 寿命 外观 安全 设计质量不符合要求 质量不符合要求 实务演练 51 请设定一问题 与伙伴进行5why s 以确认此问题的主要根源 计划 步骤3 找出影响质量的主要因素 52 目的 比较所有可能的原因 然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程 1 收集所有的影响因素2 收集和整理所有的末端因素3 评估是否这些末端因素是可控的 4 对末端因素逐条确认5 找出真正影响问题的主要原因 53 输出 步骤3 2的输入 主要原因 计划 步骤3 找出影响质量的主要因素 54 工具排列图散布图关联图 亲和图矩阵图实验设计法 提示原因仅限于那些对质量有直接影响的 TOOLS 计划 步骤3 找出影响质量的主要因素 关联图 55 作用表明因素与因素之间 区域与区域之前 或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素 而是使得每个项目都和许多其他部分关联 从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联 对末端原因逐一验证 那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素 解决关系复