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1、百威（武汉）国际啤酒有限公司Budweiser Wuhan International Brewing Co., Ltd.绩效评估及进展打算手册目 录一、绩效评估和进展打算指南简介3二、职员进展角色5三、核心能力模型612项核心能力定义612项核心能力定义7四、进展因素和时刻8五、绩效评估简介9绩效评估表使用讲明10六、进展打算简介13进展打算表使用讲明14填写进展打算的起始、终止时刻14进展打算中的角色和技巧16七、核心能力模型16核心能力模型：职员181、以业务为中心202、以结果为导向213、以客户为中心224、 制造力和变化235、 分析和打算246、技术/职能专业化257、 沟通26
2、8、重视他人的价值279、 追求进展2810、职业化2911、阻碍力3012、团队合作31核心能力模型：主管/专业人员321、以业务为中心352、以结果为导向363、以客户为中心374、制造力和变化385、分析和打算396、技术/职能专业化407、沟通418、重视他人的价值429、追求进展4310、职业化44核心能力模型：经理471、以业务为中心492、以结果为导向503、以客户为中心514、制造力和变化525、分析和打算536、技术/职能专业化547、沟通558、重视他人的价值569、追求进展5710、职业化5811、阻碍力5912、团队合作60职员进展理念 作为一个企业，我们有责任使职员获
3、得个人成长和进展。受过系统培训并能自我激励的职员是我们最宝贵的资产。业务环境的变化性要求我们不断进展不论我们是在同一工作岗位依旧调换到新职位。职员的能力、经验、多元化和敬业精神对我们的成功至关重要。绩效评估和进展打算指南简介这本指南特不强调绩效评估和个人进展打算对所有职员的重要性。绩效评估及进展打算指南： 2001年8月最新修改 代替了2000年版绿色封面的绩效反馈及进展打算指南 由安海斯-布希大学编订而成在以下情形能够使用本指南： 预备半年/年度绩效评估面谈 制定、实施符合业务需要的个人进展打算我们希望本指南能成为您理解以下内容的有效资源： 职员进展理念 为支持进展，公司、经理/主管和职员各
4、自的角色 核心能力模型请致电人力资源部（2169）垂询以下内容： 本指南内容 绩效评估程序 制定进展打算 需要其它资源和工具职员进展角色对我们的人力资产的开发是职员、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系能够做如下描述：职员本人对打算和治理自己的进展负有差不多责任，包括了解自己的优势、进展需要、技能和目标。职员必须主动查找进展机会，提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。事业的进展程度取决于个人学习新技能和适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意愿。进展关于任何职员都专门重要，而不仅仅是针对那些有志于事业进展的职员。致力于成长和持续进展的职员将为公司增加价值并保持以后竞争力。经理/主管有责任
5、推动下属职员的进展。经理/主管应通过为职员制造和利用从事更具挑战性工作的机会来形成鼓舞成长的环境，从而关心职员提高能力。经理/主管同时也扮演着教练的重要角色，通过提供反馈来明确进展需求，使进展目标与业务目标相匹配，消除实施进展打算过程中的障碍等来关心职员获得进展。公司有责任制造一个支持职员进展的环境。为实现真正的进展，职员必须感到能够尝试新方法、不断创新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源（如本指南）、培训和以A-B核心能力模型为基础的绩效评估和进展体系等来支持进展过程。公司职员经理/主管核心能力模型通过人力资源获得竞争优势： 用以支持公司实现业务目标 包括12项核心能力 以此为基础，通过职
6、员个人的成功推动公司成功 指引职员整个职业生涯的进展 全公司统一使用（部分子公司或分支机构可依照实际情况会增加能力项） 由公司各层职员组成的任务小组编制完成，旨在关心公司制造更美好的以后从19页开始，本指南将按职员、主管/专业人员和经理三类人员分不对12项核心能力逐一加以定义和举例。每一项能力的描述后还附有进展此项能力的行动。职员和企业的成功业务目标企业为获得成功制定的战略目标培训和进展 核心能力在A-B取得成功的要素：知识、技巧、能力和态度工作职责和绩效目标招募所需人才12项核心能力定义获得竞争优势 以业务为中心：在制定打算或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 以结果为导向：
7、积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 以客户为中心：积极跟踪、预测客户要求，并做出适当反应。 制造力和适应变化：积极查找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 分析和打算：对问题进行分析，制定有效的打算和战略。 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。通过人力资源获得成功 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，并积极与他人交换方法。 尊重人：尊重并积极利用职员的特点，最大程度地促进公司的成功和职员个人进展。 追求进展：进展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 职业化：在任何时候均能表现得老实、正直和平复。 阻碍力：运用适当的方法和策略赢得
8、他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 团队合作：积极支持团队工作和目标。进展因素和时刻因素绩效治理的以下两个因素必须由经理/主管和职员必须合作完成。这两个因素是： 绩效评估 进展打算时刻即使绩效评估和进展打算可能分不进行面谈，它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评估和进展打算在半年/一年中如何相互关联进行。1季度/第1个月2季度/第2、3个月3季度/第4、5个月4季度/第6个月正式进展打算面谈检查绩效接着实施进展打算检查绩效和进展进程用收集的信息制定预算正式绩效评估面谈持续反馈并实施进展打算绩效评估简介绩效评估是进展不可或缺的一部分。尽管在半年/一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效
9、评估面谈也同样重要， 如此能够记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和职员都要为那个面谈做好预备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。绩效评估的目的是： 对上半年/一年的绩效表现进行评估并给予反馈 明确下半年/一年的工作目标 为奖金分配提供依据注：所有职员必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。可在公司内部网、J盘或部门秘书处猎取绩效评估表。绩效评估表分为： 职员绩效评估表 主管/专业人员绩效评估表 经理绩效评估表绩效评估表使用讲明这些讲明将关心你完整地填写表格。假如你需要关心或有疑问，请与人力资源部联系，电话216
10、9。绩效评估表能够在公司内部网、J盘或部门秘书处依照被评估人的类不选择相应表格。从至填写绩效评估的起始、终止时刻，包括年和月。 人员类型经理指各部门的经理及部门经理主管及专业人员指各部门的班长、主管、工段长等治理人员及专业人员职员指除以上人员外的岗位职员。其他来源意见下属、同僚、客户和其他人员：经理/主管不可能全面了解一名职员各方面的工作表现，与职员有接触并能观看其行为的其他人员的信息对全面评估职员的表现是特不有益的。从其他能提供准确和公正反馈的人员那儿获得更多关于职员的信息，包括正面和负面的信息。因此提出的问题应与他们和职员的关系相符并与职员的工作职责和能力相关。将这些信息反映到你给该职员的
11、绩效评估草稿中。自我评估：因为有机会参与绩效评估过程，职员能够提供专门多有价值的信息，当他们的信息受到重视后，在评估面谈中他们会更易同意你的观点，参与度更高，如此也能够为澄清双方不一致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与职员面谈前使其预先有所预备，你能够让职员给你一份他们所服务的客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单，使职员明白你会从他们的客户那儿了解关于他们绩效的信息。取得的成绩在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如要紧任务、成就、工作要求、特不项目、进展目标等），这些成绩应与上半年/一年绩效评估表中的工作目标及上半年/一年进展打算中的进展目标相关。在回忆上半年/一年度的绩效评估表中
12、的工作目标和半年/一年度的进展打算后，在右边的表格列出被评估人未达到预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未达到预期的缘故或被评估人未完成目标的潜在障碍。在制定下半年/一年的工作目标和进展打算时需考虑这些信息。绩效级不这些级不是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级不时，请阅读自19页开始的各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级不时，找出阻碍你评估的具体行为，这在评估面谈时对你有关心。请用以下标准来推断被评估人每项能力的表现水平。表现突出表现优秀，工作能力强，总能超出打算工作要求；一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或治理上的要求和任务。4 -5分 超出预期能力
13、强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或治理上的要求和任务。3.5-3.99分达到预期工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和/治理上的要求和任务。3-3.49分有待提高工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或治理上的要求和任务的一般水平。这可能是多方缘故造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如选择那个绩效水平，需用文字讲明缘故并与职员一起制定改进行动打算。2.4 -2.99分，2.4分以下无奖金。绩效评估项目及标准在评估每项能力时参照评估参考标准。整体评价在这一部分请： 对职员的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论 对“取得的成绩”和“绩效级不”做总
14、结性详细描述 列出在其他部分未提及的问题总体评估给出职员的总体绩效级不及与其工作绩效标准相比水平如何。相对来讲只有小部分职员会被评估为“有待改进”或“表现突出”。在决定职员的总体绩效级不前： 回忆职员“取得的成绩”和“未达到预期的工作” 回忆每项能力级不和总体评价考虑哪些能力对职员的工作是最重要的这些最重要能力的评估结果如何下一年度工作目标主管与职员一起确定职员下半年/一年最重要的工作目标/结果（如要紧任务、特不项目等）。在那个过程中假如能征求职员的意见将使职员对设立的目标更有责任感。这些目标将作为制定该职员进展打算和评估其下一年度绩效的参考，应按照“做+什么+什么缘故（预期结果）”的模式来制定。例如： 通过与客户沟通提高服务水平，减少15%的系统停机时刻； 通过增加职员受训时数改善职员对培训的中意度； 参与并指导职员支持新系统的实施。 这些目标
