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1、9 / 10n 当前文档修改密码：8362839n 更多资料请访问.(.)n 当前文档修改密码：8362839n 更多资料请访问.(.)更多企业学院：./Shop/中小企业治理全能版183套讲座+89700份资料./Shop/40.shtml总经理、高层治理49套讲座+16388份资料./Shop/38.shtml中层治理学院46套讲座+6020份资料./Shop/39.shtml国学智慧、易经46套讲座./Shop/41.shtml人力资源学院56套讲座+27123份资料./Shop/44.shtml各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料./Shop/49.shtml职员治理企业学院6
2、7套讲座+ 8720份资料./Shop/42.shtml工厂生产治理学院52套讲座+ 13920份资料./Shop/43.shtml财务治理学院53套讲座+ 17945份资料./Shop/45.shtml销售经理学院56套讲座+ 14350份资料./Shop/46.shtml销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料./Shop/47.shtml人力资源经理的胜任力模型一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素养、价值观，等等，这些特征将直接阻碍个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相关于某一个或某一类职位而言
3、，因此，不同的岗位或岗位族都具有区不于其它岗位的胜任力要求。近年来，关于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分不提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上确实是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源治理协会（IPMA）推出的人力资源素养模型IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源治理学界具有一定的阻碍。在使用上述模型的过程中，笔者也发觉了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事治理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而
4、变革推动本身确实是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采纳的治理体系和治理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。二、人力资源经理专门的人群 之因此称人力资源经理为“专门人群”，要紧是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和职员，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、关心人才规划职业进展、干部梯队建设、操纵人力成本等一系列与人才相关的治
5、理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色要紧有如下类型：人事治理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事治理多年，关于企业熟悉和了解，全面负责人事治理事务以及差不多的人力资源治理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训，等等），但关于先进的人力资源治理技术掌握和使用不多，要紧是完成人力资源治理的差不多职能，在企业的决策中具有一定的阻碍力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者，甚
6、至被认为是“一线部门”；专家型：在某些分工细致、治理水平较高的企业，人力资源经理划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些治理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型；决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源治理者有时本身确实是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。中小规模民营企业、成长期企业的人力资源经理多属于上述类型。上述人力资源经理的工作角色是在我国的人文环境和经济进展现状下自然产生的，是客观存在
7、的。从上述角色分类我们不难看到，在中国进行人力资源经理的胜任力研究，必须符合中国的国情和企业的实际情况。结合多年来在中国企业进行人力资源咨询和培训的经验，借鉴IPMA的研究成果，我们提出了中国人力资源经理的胜任力模型HR/314。三、人力资源经理胜任力模型HR/314 HR/314模型的差不多思想如下：HR/314的内在设计逻辑是： 我们期望人力资源经理做什么角色 人力资源经理应当如何响应多方需求，做好工作理念 人力资源经理要做好工作，必须具备哪些能力素养条件表征维度（知识、经验、技能、素养）其中： “3”是指人力资源经理的三种角色，即：治理者、业务伙伴、职员服务者 “1”是指一个理念，即：人
8、力资源治理理念 “4”是指胜任力的四个表征维度，即：技能、知识、经验、素养关于三种角色：我们把人力资源经理的角色定义为三个：作为企业的决策层以及本部门的负责人，人力资源经理必须承担领导者的责任，尤其是领导团队中人力资源专家的责任；作为一线部门或业务部门的支持者，人力资源经理必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需要的各种专业、各种层次的人才，以及设计激励这些人才发挥作用的治理方法；作为职员服务者，人力资源经理必须让自己成为职员的贴心朋友，急职员之所急，关心职员解决实际问题，规划职业进展路径，成为企业和职员之间的关系桥梁和纽带。这三种角色兼顾了上、中、下三个层次，是人力资源经理胜任力体系设计的动
9、身点。关于一个理念：之因此把人力资源治理理念放到胜任力模型的中心位置，是基于大量的实践研究成果。大量的实践和人力资源治理者的经验告诉我们，作为一个优秀的人力资源经理，必须关注和拥有自己的工作理念，否则专门容易陷入事务性的工作，结果往往是瞎忙和，关于企业真正的增值性活动不多，效果不明显，这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作不行做、不容易出成绩的重要缘故。因此，在本模型中，我们把人力资源工作理念放在知识、技术和素养之前，凸现理念在人力资源经理胜任力中的重要地位。在理念方面我们提出的要求是： 理念必须清晰； 理念必须具有一定的独立性，不盲从； 理念必须具有前瞻性，同时又必须现实，必须与现有的治理水
10、平相符； 理念必须因应环境而变，循序渐进，逐步提升；关于四个表征维度：我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素养。这也是一般意义上胜任力研究的要紧内容，其中，知识是人力资源经理作为人事治理专家的差不多要求；而人力资源治理又是具有专门强的实践性的工作，关于技能的要求同样重要；素养是隐形的，但素养往往决定了一个人能不能干好这项工作，在对人的工作中，素养是需要关注的重要潜质；经验则是最直观的胜任力表现，有经验不一定能做好，但没有经验确信难以做好工作，至少是难以短时刻内进入角色。针对不同的角色，我们结合国内外的研究成果，形成了初步的表征维度表供参考。知识技能经验素养治理者战略
11、分析组织诊断人力资源规划企业文化领导力变革治理愿景建设能力战略思维能力资源平衡能力促进职员成长沟通与阻碍力创新能力领导工作经验正直与商业道德冲击与阻碍组织认知成就导向主动性自信培养他人职位权力使用团队领导概念式考虑业务伙伴组织设计团队建设业务流程重组及优化人力资源治理咨询与专业服务有效沟通目标设计及督促支持能力业务部门相关工作经验关系建立重视品质组织承诺弹性自纵团队合作分析式考虑职员服务者组织行为学企业文化劳资关系沟通治理冲突与压力治理职员心理咨询人力资源治理有效沟通阻碍力建立信任组织协调能力基层工作经验人际理解力客户服务导向四、阻碍人力资源经理胜任力标准的因素 企业处于不同的进展时期，人力资
12、源经理的胜任力标准不同。处于成长期企业的人力资源经理，更多地扮演治理者和业务伙伴的角色；随着企业逐渐进入成熟期，人力资源经理的工作重点将向职员服务者和业务伙伴的方向转化；企业产权形式不同，人力资源经理的胜任力标准不同。作为转制中的大型国有企业，人力资源经理更多地作为治理者的身份出现；而作为外资或合资企业，人力资源经理常常以专家的身份出现，侧重在业务支持和职员关系；民营企业的人力资源经理最要紧的是扮演业务伙伴的角色；企业进展历史不同，人力资源经理的胜任力标准不同。最典型的情况，假如一家股份制企业，多年以来，老总的治理风格比较强势，一个个性也特不硬朗的人力资源经理显然就不适合。业务性质不同，人力资源经理的胜任力标准不同。有些业务需要迅速反应市场，而有些则讲求周密、精细，在不同的业务下工作，人力资源经理自然也要具有与业务相符的技能和治理风格。HR/314是基于国外研究成果提出的，比较符合中国企业实际的人力资源经理胜任力模型。建立模型的目的是为了应用，HR/314给予人力资源专业顾问、认证与培训机构以差不多的工作思想，更重要的是，它提出了阻碍胜任力标准的因素，而不是简单地试图用一个模型涵盖不同企业环境下的人力资源经理的胜任能力，基于HR/314的指导思想，基于角色定位，能够灵活地构建和组合不同形式的胜任特征组，关于人力资源经理的自我评价和开发具有特不现实的指导意义。
