IE改善基本知识培训

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1、IE基础知识培训 八大浪费介绍线平衡改善介绍SMED 快速换模介绍 本次培训主要分3个方面 八大浪费介绍 1 何谓浪费 2 浪费的种类 3 七大浪费 之详介 4 消除浪费的做法 5 浪费的实例 内容介绍 何谓浪费 不产生任何附加价值的动作 方法 行为和计划 用不同的评判标准去判断一个动作 行为 方法或计划时 所得到的浪费程度都会不同 现场活动包括 有附加价值的 和 没有附加价值的 活动 那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除 一 何谓浪费 浪费的种类 1 生产过剩的浪费2 等待的浪费3 搬运的浪费4 过度加工的浪费5 库存的浪费6 动作的浪费7 制造不良的浪费 二 浪费的种类 三 七大浪费 之

2、详介 1 制造过多的浪费 无法保证可卖出的产品做了太多 浪费的源头 注意 生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时 应尽量先考虑减少作业人员 但并非辞退人员 而是更合理 更有效率地应用人员 三 七大浪费 之详介 1 制造过多的浪费 双手均未抓到及摸到东西的时间 表现形式 自动机器操作中 人员的 闲视 等待作业充实度不够的等待设备故障 材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待 材料 作业 搬运 检查之所有等待 以及宽放和监视作业 三 七大浪费 之详介 2 等待的浪费 原因 注意 对策 生产线布置不当 物流混乱设备配置 保养不当生产计划安排不

3、当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良 采用均衡化生产制品别配置 一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制 自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减 三 七大浪费 之详介 2 等待的浪费 不必要的移动及把东西暂放在一旁 表现形式 搬运距离很远的地方 小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损 刮痕的发生 不必要的搬运 工作的移动 预置 改装以及长距离的搬运流程和活性度差等 三 七大浪费 之详介 3 搬运的浪费 原因 对策 注意 生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当 U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新

4、堆积 重新包装 工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以 三 七大浪费 之详介 3 搬运的浪费 因技术 设计 加工 不足造成加工上的浪费 表现形式 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模 不必要的动作成型后去毛头 加工的浪费钻孔后的倒角 纹孔作业的浪费最终工序的修正动作 原本不必要的工程或作业被当成必要 三 七大浪费 之详介 4 加工上的浪费 原因 对策 注意 工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨 工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA VE的推进设计FMEA的确实推进 了解同行的技

5、术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善 三 七大浪费 之详介 4 加工上的浪费 不良所造成的库存 半成品所造成的库存 制造过多所造成的库存 表现形式 不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存 材料 零件 组合件等物品的停滞状态 包括库存及在制品 三 七大浪费 之详介 5 库存的浪费 过多的库存会造成的浪费 产生不必要的搬运 堆积 放置 找寻 防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低 变成呆滞品占用厂房 造成多余的工作场所 仓库建设投资的浪费造成无形的浪费 三 七大浪费 之详介 5 库存的

6、浪费 过多的库存会隐藏的问题点 没有管理的紧张感 阻碍改善的活性化设备能力及人员需求的误判对场地需求的判断错误产品品质变差的可能性容易出现呆滞物料 三 七大浪费 之详介 5 库存的浪费 原因 对策 注意 视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产 重视稼动物流混乱 呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚 库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化 库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存 三 七大浪费 之详介 5 库存的浪费 额外动作的浪费 表现形式 工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装

7、配的浪费小零件组合时 握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费 不必要的动作 无附加价值的动作 及较慢的动作 三 七大浪费 之详介 6 动作的浪费 原因 对策 注意 作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理 一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练 补助动作的消除运用四大经济原则作业标准 三 七大浪费 之详介 6 动作的浪费 制造不良品所损失的浪费 越做损失越大 表现形式 因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加 材料不良 加工不良 检查 市场不良 整修工件等 三 七大浪费 之

8、详介 7 做出不良的浪费 原因 对策 注意 标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法 基准等不完备设备 模夹治具造成的不良 自动化 标准作业防误装置在工程内做出品质保证 三不政策 一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备 模治具保养持续开展 5S活动 能回收重做的不良能修理的不良误判的不良 三 七大浪费 之详介 7 做出不良的浪费 表现形式 原因 对策 文件或信息放在桌上或在电脑内等待决策或签字因安排不当造成项目进程过长做了没有价值的事情 没有详细的计划安排作业手续太复杂重复劳动多拖延 打扰和精力不集中 不要推迟进行对你不合意的工作要有详细的工作

9、计划 并分解成许多可操作的小任务 采取 分而治之 的方法利用科技的力量来提升效率去除不必要的重复劳动 精简作业流程 此浪费在服务行业较普遍 只要消除此浪费 可提高效率 以及顾客满意度 且不需花费任何成本 三 七大浪费 之详介 时间的浪费 持有的心态 到处都存在浪费 肯定会有更好的方法 如何发现浪费 1 运用点检表方式2 运用5Why原则3 运用时间分析手法4 运用动作经济原则5 三现五原则 四 消除浪费的方法 现场浪费点检表1 工序间是否有半成品堆积 数量是多少 2 原料数量是多少 可生产多少时间 3 成品有多少 安全库存量是多少 差异是多少 4 每天有多少加班 5 工序间作业员的等待时间有多

10、少 6 是否有缺料引起停线的等待时间 共有多少 7 物料是否有不良 有几次 8 设备故障有几次 停线时间有多少 9 工序间半成品是否存在搬运 搬运距10 每天的不良是否超出标准 制作七大浪费的点检表 定期对现场进行点检 找出浪费最大的五项进行改善 找出浪费 四 消除浪费的方法 现场管理的5项金科玉律 1 当问题 异常 发生时 要先去现场2 检查现物 有关的物件 3 当场采取暂行处置对策4 发掘真正原因并将之排除5 标准化以防止再发生 四 消除浪费的方法 三现五原则 1 A 发生状况现象 申诉内容 发生次数 5W2H处置内容1 B 把握事实对零部件的确认结果 原因分析 现在正在生产的该零部件的品

11、质状况2 A 查明原因连续问五个 Why 的分析2 B 查明原因发生的途径 问题再现试验 WhyWhy分析3 适当的对策对策内容 效果预测 PPA4 确认效果确认对策的实绩效果5 对源头的反馈需要落实到体制 组织或标准化的内容 五原则 三现 现场现物现状 四 消除浪费的方法 线平衡改善介绍 29 平衡相关的概念 概念1 平衡率是用于衡量流程中各工站节拍符合度的一个综合比值 各工位CT之和平衡率 100 瓶颈时间 工位数不平衡率 1 平衡率 9 5 12 10 9 11平衡率 100 86 12 5 30 平衡相关的概念 平衡损失 总工时 单件标准时间 设定产能平衡损失 12 5 9 5 12

12、10 9 11 10000 85000Sec 23 6Hr 概念2 平衡损失是指由于生产线不平衡造成的等待现象所造成的工时损失 平衡损失 瓶颈总工时 各工位CT之和 设定产能 31 平衡率与管理水平的关系 平衡率与管理水平 1 平衡率在60 70 基本上没有管理改善 存在很大的改善空间 2 平衡率在70 80 处于低水平的控制状态 存在管理和技术问题 3 平衡率在80 85 生产管理人员已尽职责 但还有改进空间 4 平衡率在85 以上 管理和IE技术处于较高的状态 32 生产线平衡的目的 平均分配产线作业员的劳动时间 减少等待时间 提高附加价值的比例 平均分配产线作业员的劳动时间 减少你追我赶

13、的现象 减少在制品 平均分配产线作业员的劳动时间 减少员工的不满情绪 振作士气 提高人员的利用率 减少不必要的人员 减少使用面积 33 提高生产线平衡率的步驟 预估或测量各站工时 根据测量结果找出瓶颈站 计算改善前平衡率 实施新的流程 一 二 三 调整各站动作 四 五 重新测量各站工时 计算改善后平衡率 标准化 六 七 八 34 生产线平衡的改善方向 35 1 运用各种改善手法取消瓶颈工站部分动作 降低瓶颈工站的工时 提高生产线平衡的方法 2 合并部分工作站 工作站 工时 s 平衡率 86 平衡率 86 平衡率 99 工作站 工时 s 平衡率 92 36 提高生产线平衡的方法 3 将瓶颈工站的

14、部分动作转移到非瓶颈工站 平衡率 86 平衡率 94 4 在瓶颈工站安排多个人力或设备 平衡率 72 平衡率 84 安排2倍的人力或设备在A2站作业 A2站C T降到7秒 37 生产线平衡的技巧 生产线平衡 38 提案思考方向 1 有无其它能使作业更省力的方法 2 能否增加每一个人所负责的作业项目或机器数量 3 等待时间能否加以活用 4 能否把需要好几次动作的工作一次完成 5 安装和卸下工作 能否开关操作 使其按钮即可完成 6 麻烦的制程能否省略 7 手工能否改用机器处理 8 怎样改进作业方式 才能减少物料浪费 9 能否用周期性动作来做 10 能否改用更方便的姿势工作 11 能否手脚配合一起动

15、作 以缩短操作时间 12 另外一手是否能一起动作 以缩短作业时间 13 改变工具之把手 或操作的开关及动作的位置 以提高操作效率 14 作业工具是否能顺利拿到 改善循环 1 发掘Muda 3 改善 5 标准作业 4 复查成果 2 分析原因 第1步 发掘Muda 亲临现场 观察工程 找出Muda 时间 秒 工程 60 0 30 45 15 周期时间 找出MUDA 45 59 43 35 60 分析原因 Why Why Why Why Why 第2步 分析原因 为什么 除去MUDA 第3步 改善 时间 秒 工程 60 0 30 45 15 除去MUDA 45 40 59 46 43 35 35 3

16、0 60 50 周期时间 改善前 时间 秒 工程 60 0 30 45 15 40 46 35 30 50 20 25 30 14 10 周期时间 改善后 第4步 复查成果 做LINEBALANCING 跟踪进度 重新排列工程 时间 秒 工程 60 0 30 45 15 5人 4人 员工2 的工作分布给 员工1 3 4 20 25 30 周期时间 改善前 时间 s 工程 60 0 30 45 15 5人 4人 改善后 周期时间 时间 秒 工程 60 0 30 45 15 继续改善 周期时间 改善前 1 提高产量 时间 秒 工程 60 0 30 45 15 改善后 1 提高产量 新周期时间 50 多功能化 单功能 多功能 时间 秒 工程 60 0 30 45 15 改善前 2 削减人员 多功能化 除去MUDA 库存 动作 搬运 周期时间 时间 秒 工程 60 0 30 45 15 周期时间 改善后 2 削减人员 SMED 快速换模介绍 JIT之切换效率改善 月度机型切换时间 月度总出勤时间 机型切换率 100 机型切换效率 1 机型切换率 机型切换效率与切换方式 熟练程度 计划安排合理性